● Отказ от попыток «проделать это дома». Ключ к гибкости – осознание, что попытка самостоятельно повторить то, что уже сделала финтех-компания, означает потерю пары лет и расходы в десятикратном размере по сравнению с лицензированием технологии, уже имеющейся у внешнего разработчика. По мере расширения сотрудничества банки и финтех будут всё быстрее разрабатывать и предлагать новые функции посредством API и облачных технологий. Однако важно помнить: главная причина не в том, что подобное сотрудничество решает проблему быстрее и дешевле, чем внутренняя разработка, а в том, что финтех-компании чаще практикуют проектирование на основе первых принципов и предлагают оригинальные решения, неочевидные для банков, которые мыслят в категориях традиционной модели обслуживания в отделениях.
● Доступность информации и блокчейн. Несмотря на негодование по поводу вольного обращения Facebook с данными пользователей или утечек информации из кредитного бюро Equifax, реальное положение дел таково: миром движут данные. Целью должно быть не прекращение обмена данными, а создание системы, которая обеспечит возможность аудита и контроля эффективности и безопасности такого обмена. В ближайшие годы решающую роль в этой области сыграют распространение открытого банкинга, внедрение норм в части конфиденциальности данных, развитие технологии блокчейн и деятельность брокеров данных. Если вы хотите спрашивать у Siri или Alexa, можете ли вы себе позволить поужинать в ресторане или по карману ли вам покупка гигантского телевизора, которому позавидовал бы сам Марти Макфлай
[253], вам придется предоставить доступ к данным, которые сделают такое обусловленное контекстом консультирование возможным, и вы захотите более надежных гарантий их безопасности, чем доверие к Apple или Amazon. В мире, где отношения с клиентом на 80 % определяются работой с информацией, отказ участвовать в обмене данными и налаживать безопасное сотрудничество выключит вас из взаимодействия с остальными участниками рынка. Сегодня банки – именно такие изолированные игроки. Будущий Банк 4.0 даже не станет хранить информацию для идентификации клиента, как это делается сегодня, – он будет просто сверять его личность с профилем, получаемым из системы блокчейн. В противном случае банки окажутся в невыгодном положении.
Еще раз посмотрите на этот список ключевых компетенций – в нем нет почти ничего из собственно банковского функционала. Я исхожу из предположения, что, если банк работает не первый год, он уже умеет быть «банком», но изрядно отстает в навыках, которые позволят конкурировать с Amazon, Alipay и ведущими альтернативными банками, такими как N26, Monzo, Tandem, WeBank, Simple, Moven и другие. Эти организации не тратят ресурсы на то, чтобы стать Банком 1.0, 2.0 или 3.0, – они инвестируют в технологии, которые превращают привычный банкинг в нечто совершенно новое. Нет причин полагать, что поток инноваций в ближайшие несколько лет иссякнет; скорее наоборот, их количество будет только расти.
Помните, что в секторе финансовых услуг есть только два пути обновления: создавать нечто вторичное на основе традиционной модели банка с физической сетью отделений или предлагать что-то радикально новое на основе метода первых принципов. Коренной переворот в банкинге – это не новый интерьер сети отделений и не подогнанные под реализацию через современные каналы (типа голосовых помощников) традиционные продукты; это радикально новый подход к вовлечению клиентов, дистрибуции и обеспечению релевантности предложения. Amazon и Alibaba располагают гигантским объемом данных, что позволяет им понимать стиль обращения клиентов с деньгами; стоимость привлечения клиентов в их случае близка к нулю, что почти недостижимо для банков; и, невзирая на привычку ведущих банков апеллировать к государственной лицензии как документу, подтверждающему их значимость, в 2025 году способность привлекать клиентов будет определяться не наличием лицензии, а доступом к данным.
Последствия для структуры организации
Организационная структура банка тоже изменится. В ее основу лягут четыре ключевые компетенции.
1. Клиентский опыт, или предоставление услуг.
2. Ведение бизнеса.
3. Технологии.
4. Банкинг.
Рисунок 4. Организационная структура Банка 4.0 призвана обеспечить лишенное помех и гибкое предоставление услуг с целью получения прибыли и поддержания отношений с клиентами
Как ни странно, в Банке 4.0 собственно банковский функционал не является основой организационной структуры. Единственный способ предложить клиенту ключевой функционал банка – обеспечить качественный сервис. Прибыль и отношения с клиентами зависят от умения упаковать этот функционал в формат максимально простого и беспрепятственного взаимодействия клиента с банком. На смену подписям на бумажных документах, комплаенс-контролю и банковским продуктам приходит программный код. Процедуры оценки кредитного риска уступают место данным о поведении клиента. Вместо каналов продаж мы имеем дело с ситуационными факторами, контекстом и – снова – данными о поведении клиента.
Самое заметное изменение в структуре организации обусловлено тем, чего в ней больше нет. А нет в ней продуктовых департаментов, которые традиционно задавали формат предлагаемых продуктов и конкурировали за бюджет. Больше нет структур, отвечающих за ипотечные кредиты, кредитные карты, расчетные и сберегательные счета; продукты, которыми занимались эти департаменты, превратились в опыт взаимодействия клиента с банком – намного более привлекательный и доступный, совершенно точно не подразумевающий простого перевода в электронную форму заявок, которые раньше заполнялись в отделении. Если структура организации определяется продуктовыми командами, соперничающими за бюджет, как поставить во главу угла клиентский опыт? Никак. Вспомните основные примеры из главы 4. Предложение использования кредитной карты может быть намного более эффективным на базе технологического решения, в реальном времени и без пластика: например, в формате предложения получить средства на оплату покупки, если вы уже пришли в магазин и вдруг поняли, что зарплата еще не поступила на счет, или на приобретение нового iPhone, о котором вы мечтаете, но который можете себе позволить только в кредит. Чтобы решить проблему, вам нужна не карта, а кредит – это новый опыт, который в корне переопределит структуру банковского бизнеса.
Вместо департамента кредитных карт появятся команды, которые найдут способ предложить клиенту кредит в нужный момент с учетом контекста. Клиенту требуется доступ к кредитным средствам, а не пластиковая карта, получение которой сопряжено с необходимостью подачи заявки за несколько месяцев или недель до планируемой покупки; он просто хочет воспользоваться базовой банковской функцией – кредитом, оформленным как технологическое решение.
