Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился историей о том, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении того, что пошло не так, Джони ответил:
– Потому что я дорожу командой.
На что Стив возразил:
– Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь нравиться людям. Вспоминая эту историю, Айв признавался:
– Я тогда ужасно рассердился, потому что знал: он – прав.
Вот почему Колин Пауэлл сказал, что руководить – значит иногда хотеть кого-то разозлить. Когда ты слишком сильно переживаешь о том, как на тебя будут смотреть окружающие, то все меньше хочешь говорить то, что нужно. Как и в случае с Джони, вам иногда может казаться, будто бы все из-за того, что вы очень дорожите командой, но на самом деле в такие моменты вы, вероятно, обеспокоены прежде всего тем, что о вас думают окружающие, – другими словами, думаете только о себе. Со мной было так же. Как и со всеми нами.
Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство за то, наплевать им на вас или нет, – это не личная заинтересованность, и, скорее всего, оно отправит вас в неправильную сторону по пути «жестких требований». Это не поможет вашей команде достичь высоких результатов или сделать очередной шаг к ее мечте. Забудьте про тщеславие и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое и чужое время на притворство.
К сожалению, общая практика такова, что многие менеджеры советуют боссам меньше требовать, нежели проявлять больше личного беспокойства. И чаще всего в таком случае похвала и критика кажутся сотрудникам лестью или ударом в спину. Полагаю, не нужно говорить, что это не способствует развитию доверия между боссом и его прямым подчиненным.
Манипулятивно неискренняя похвала
Ложное извинение
Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того, как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало ясно, что я была невероятно груба, стыдно – и немного страшно. О чем же я думала?
Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри было неправильным, но теперь меня больше заботил вопрос сохранения своего рабочего места. Увидев Ларри, я подошла к нему и сказала:
– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.
Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал:
– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.
Когда ты ведешь себя плохо и тебе это «аукается», естественной реакцией будет стать менее искренним и более дипломатичным – чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – область манипулятивной неискренности. Лучше было бы промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще лучше – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять ход мыслей Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. В таком контексте признание своего плохого поведения, вероятно, было бы воспринято лучше.
Разрушительная эмпатия
Есть один русский анекдот о парне, которому нужно купировать хвост своей собаке, но ему настолько жаль ее, что он начинает отрезать его по дюйму в день, а не целиком сразу. Стремление избавить собаку от боли и страдания дает ей только больше боли и страданий. Не позволяйте себе стать таким боссом!
Это яркий пример того, что я называю разрушительной эмпатией. За ней кроется подавляющее большинство ошибок в моей карьере. Практически все люди хотят избежать напряжения или дискомфорта на работе. Они – как родители, которые, действуя из лучших побуждений, не могут дисциплинировать детей. Или как я со своей собакой Белви.
Боссы редко хотят испортить шансы своих сотрудников на успех или подорвать продуктивность всей команды, когда не обращают внимания на низкие показатели. Но это как раз то, что в сухом остатке дает разрушительная эмпатия. Разрушительно чуткая похвала неэффективна, потому что ее основная задача – не выделить действительно хорошую работу и способствовать тому, чтобы так дальше и продолжалось, а сделать так, чтобы человек почувствовал себя лучше. К этому относятся и болезненные ошибки в моей истории с Бобом, описанные в начале – я не критиковала его, а потом пришлось его уволить.
Кроме того, разрушительная эмпатия мешает боссу просить критики в свой адрес. Обычно, когда босс просит у сотрудника критики, тот в лучшем случае чувствует себя неловко, а в худшем – боится. Вместо преодоления дискомфорта разрушительно чуткие боссы просто не станут говорить о том, что сказать необходимо, поскольку главное их желание – избежать неловкости.
Когда боссы вкладывают в общее согласие слишком много, им не удается подтолкнуть членов своей команды к обоюдной критике, поскольку они боятся общего разлада. И создают такую обстановку, где «быть вежливым» важнее критики, а стало быть, и важнее повышения продуктивности.
Боссы нередко ошибаются, полагая, что, находясь на отрезке разрушительной эмпатии, смогут сначала выстроить отношения с подчиненными, а уже потом перейти к радикальной откровенности. Работать с ними – одно удовольствие, но со временем сотрудники начинают понимать, что вся помощь, которую они получают, – это «хорошая работа» и подобные положительные, но туманные комментарии. Понимая, что делают что-то не так, они не знают, что конкретно. Не знают о своей ценности и не имеют возможности расти; часто они либо подолгу остаются на одной должности, либо их увольняют. Не самый лучший способ выстроить отношения. В то же время, если разрушительная эмпатия мешает боссам получать критику, они не могут понять, что пошло не так – до тех пор, пока кто-нибудь не уволится. Нечего и говорить о том, что такая стратегия не способствует развитию взаимоотношений.
Разрушительно чуткая похвала
«Просто пытаюсь сказать что-то приятное»
Один мой друг рассказал поучительную историю о том, как, будучи руководителем, «просто пытался сказать что-то приятное». Как-то в два часа ночи, накануне запуска проекта, он встретил своего инженера – Анатолия, и спросил о параметре одного механизма. Анатолий ответил на вопрос и рассказал о некоторых его свойствах. Спустя пару дней, когда они праздновали запуск, начальник поздравил Анатолия с отличной работой над этим параметром перед всей компанией.
