К сожалению, хотя я жила с этой мыслью, полностью осознать ее не могла. Вместо расширения собственных горизонтов после рождения детей я начала смотреть на себя с такой же высоты, как смотрела на других раньше.
«То, что не растет – гниет», – сказала однажды Екатерина Великая. Вместо того, чтобы принять себя всецело – как личность, растущую и меняющуюся каждый день вместе с моими близнецами, – я очень боялась, что начала «гнить».
Другими словами, все еще думала, будто проталкивать всех вперед – лучший способ сформировать команду. Как я уже писала выше, когда я, покинув Google, пришла в Apple, компания, и особенно Скотт Форстолл, помогла мне привести мысли в порядок. Но в глубине души я по-прежнему не могла этого принять. И только в тот день, когда осталась дома сидеть с маленьким сыном, усвоила этот урок. У него была температура 39,9, и он не мог ничего делать, кроме как смотреть «Лоракс» – фильм-адаптацию книги доктора Сьюза. Слова Находкинса в песне под названием «Укрупняться» наконец дошли до меня: «Буду намереваться укрупняться! Но укрупняться – это только стараться еще больше укрупняться!»
К тому моменту, когда жар у малыша спал, я поняла: одержимость ростом не только расходилась с моей личностью, но была не самым лучшим способом сформировать команду. Когда я прокручиваю в голове свою карьеру, то чувствую стыд за то, что недооценила и уволила стольких людей. Что и говорить, тот момент кардинальным образом изменил мое представление о карьере.
По весьма поэтичному стечению обстоятельств возможность написать эту книгу и проводить больше времени с детьми мне дал Дик Костоло, занявший пост СЕО Twitter. Он попросил меня помочь создать курс «Менеджмент в Twitter». Я была рада помочь, а чуть позже он предложил занять важную должность управляющего в его команде. Однако в ходе собеседования мне становилось все понятней: на данный момент у меня нет достаточных сил для этой роли. И тогда он спросил, как я отнесусь к работе его консультанта: небольшая занятость на час-другой каждые две недели. Способность Дика помочь идентифицировать идеальную роль для меня невероятно повлияла на мою карьеру. Она не только позволила мне находиться на плавной траектории роста на работе, когда я хотела заниматься книгой и быть с моими детьми, но и подготовила меня к новой смене темпов.
Как лучше всего руководить «рок-звездами» – теми, на кого вы всегда можете рассчитывать, теми, кто год за годом приносит отличные результаты? Вы должны распознать их, чтобы они оставались счастливы. Слишком большое количество боссов считает «признание» синонимом к «повышению». Но чаще всего это – большая ошибка. Зачастую из-за повышения таким людям приходится занимать должности, к которым они не стремились или в работе которых не очень хорошо разбираются. Главная задача в том, чтобы признать их вклад другим образом. Например, через премию или повышение зарплаты. Или (если они любят публичное внимание) позвольте им выступить на общем собрании или других крупных мероприятиях. Если им нравится обучать, предоставьте возможность помочь новичкам освоить свои обязанности. Если они застенчивы, найдите способ лично поблагодарить их за работу от себя и от других членов команды. Тщательно рассмотрите вариант премии за выслугу лет. Если в вашей компании принято составлять рейтинги продуктивности или выдавать бонусы, убедитесь, что это честно по отношению к «рок-звездам».
Средние показатели продуктивности
В некоторых компаниях, «рок-звезды» не попадают под ревизию эффективности работы, ибо все первые места резервированы за теми, кто стоит в очереди на повышение. Многие компании устанавливают определенное количество первых мест. Избегать «обесценивания оценок» – хорошая мысль. Однако вследствие этого часто случается так, что «рок-звезды» получают более низкие рейтинги. Вообще все ваши лучшие сотрудники должны получать высокие рейтинги. Это особенно важно, если рейтинг влияет на выплаты.
Если кто-то работает лучше остальных в команде, кажется, вполне очевидно, что он должен получить более высокий балл и бонус. Но, когда рейтинги используют в первую очередь, чтобы оправдать будущие повышения, а не для учета эффективности за прошедший период, этого не происходит.
Признание
Вдобавок к рейтингам есть отличный способ признать людей в фазе «рок-звезды»: назначить их «гуру» или «дежурными авторитетами». Часто это значит сделать их ответственными за обучение новичков (если, конечно, они проявят к этому интерес). Другое дело, что босс может отказаться поступать так, поскольку хочет, чтобы они делали свою работу, а не учили других. Однако такой подход не позволит компании получить от экспертов максимум.
Во время Второй мировой войны ВВС США отозвали с фронтов лучших пилотов и отправили их в тыл, чтобы они обучали молодых. Со временем такая стратегия значительно улучшила качество и эффективность американских военно-воздушных сил. Немцы потеряли превосходство, потому что посылали асов на передовую, пока практически никого не осталось; никто из них не обучил ни одного молодого пилота. К 1944 году новые немецкие летчики могли осилить всего половину из тех трехсот часов, что пилот союзников налетал только на тренировках.
Слишком много компаний берут на обучение тех, кому никогда не поручили бы выполнять саму работу. Или хуже: вместо того, чтобы уволить тех, кто не получает результатов на своей должности, они посылают их обучать других. Звучит абсурдно, но я сама видела – так поступают некоторые крупные корпорации. Такой своеобразный подход в духе «слепой ведет слепого» портит все обучение. В основном люди, выполняющие свою работу хорошо, любят обучать других. И если дать им такую возможность, это не только увеличит эффективность всей команды, но и станет для «рок-звезд» особым видом признания.
Разумеется, некоторые терпеть не могут учить, и у них получается это ужасно. Такая работа должна быть честью, а не требованием. И есть вероятность, что роль эксперта может вывести человека из игры, потому что он ненавидит бесконечный поток обращенных к нему вопросов. Так что будьте аккуратны. А вот когда человек наслаждается преподаванием и любит отвечать на вопросы, всеми средствами поощряйте его.
Среди хорошо известных мне компаний Apple лучше всех удалось создать отличные условия для людей в фазе «рок-звезд». Структура компании оптимизирована для глубокого экспертного потенциала. Там не было никаких «главных управляющих». Не было отдела iPhone. Вместо этого – разработчики операционной системы, эксперты по камерам и гуру стекол, собравшиеся вместе для работы над iPhone. Каждым функциональным аспектом занимались люди, обладающие более глубокими знаниями, чем остальные, и их за это уважали.
Я была поражена уважением к людям, долгие годы занимавшим в Apple одну и ту же должность. Ведь в Google и других компаниях Кремниевой долины быть в одной и той же роли слишком долго считалось едва ли не позорным. У некоторых компаний даже была так называемая политика «вверх или прочь», и таких людей они увольняли. А вот Стив Джобс, напротив, уделял большое внимание сохранению рабочих мест и с теплотой отзывался о тех, кто с Apple уже давно.
