И лишь потом меня осенило: задача, которую я ей дала, была аналитического плана. Человек, наиболее подходящий для решения таких проблем, проводил бы 75 % рабочего времени за столом, считая цифры. А дар Маривы – быть потрясающим боссом.
Выходит, я заперла ее в офисе со всеми этими таблицами, там, где она не могла развивать свой талант, вместо того чтобы вернуть ее к людям. Поделившись с ней этой мыслью, я увидела на ее лице выражение огромного облегчения. Разумеется, где-то глубоко внутри Марива понимала, в чем проблема, но не хотела ни оправдываться, ни винить меня. К счастью, к этому времени появилась яркая менеджерская задача, для решения которой требовалось возглавить команду из семисот человек. Я назначила Мариву, и она вновь стала одной из лучших не только в моей команде, но и во всей компании.
Еще один пример. Клэй возглавлял команду в одной стране (назовем ее Атлантидой), где был невероятно эффективен и повышал доходы компании быстрее всех. Он хотел, чтобы ему дали возможность для роста, и я позволила ему возглавить другую, более многочисленную команду в Атлантиде. Однако Клэй очень хотел получить роль регионального менеджера и обратился ко мне, когда такое место стало вакантным в моей команде. Я очень сомневалась, что он подойдет, ибо эта должность требует политической ловкости, которой Клэй не демонстрировал (к счастью для него, кстати) – как навыка, необходимого для достижения успеха. Я честно поделилась с ним своими мыслями, но он продолжал напирать, пока я не сдалась. Почти сразу после перехода на новую должность он лицом к лицу столкнулся с острой политической проблемой – и прогорел.
Не всегда можно различить, когда вы предоставляете людям новые возможности, а когда посылаете в логово льва, но в этом случае я приняла явно неправильное решение. Дала Клэю не ту роль. К сожалению, потом я покинула компанию, а его в итоге уволили. У меня не было возможности взглянуть на себя в зеркало, и Клэй поплатился за мою ошибку, о чем я всегда сожалела. К счастью, со временем он стал невероятно успешным предпринимателем в Атлантиде.
Новая роль: слишком много, слишком быстро
Когда нанимаешь кого-то, кто никогда данную работу не выполнял, ему нужно учиться всему с азов, и порой обучение требует больше времени, чем вы ожидали. Если человек дает вам повод поверить в свой успех, если есть намеки на прогресс, стоит вложить в него больше. Но иногда все не так очевидно.
Чтобы разобраться, попробуйте ответить на несколько вопросов. Понимает ли человек, что от него ждут? Достаточно ли хорошо проходит обучение? Проблема может заключаться в том, что вы не объяснили толком его функции и чего от него ждут. Значит, нужно потратить на это больше времени, если вы считаете, что он сможет стать крутым сотрудником.
Другая ошибка боссов в том, что порой они слишком много взваливают на сотрудника, обрекая его на провал. Или у них могут быть необоснованные ожидания о способностях человека, или они могут перекладывать какие-то свои функции на новичков, забывая, что человек с опытом работы на десять лет меньше может просто не знать каких-то вещей.
Личные проблемы
Бывает, продуктивность людей, чья карьера шла вверх, неожиданно снижается из-за личных проблем. Если проблема носит временный характер, лучше дать человеку время для восстановления сил.
Когда я работала на Шерил Сэндберг, у меня был семейный кризис. И я всегда останусь благодарной за сказанные ею вовремя слова:
– Садись в самолет и лети домой. Никуда не торопись и не думай о работе. Не считай, что у тебя отпуск – просто подумай о себе. Мы тебя прикроем.
Тогда я поняла, насколько мне повезло быть в ее команде – и вернулась к работе с двойной мотивацией.
Плохой подбор
Иногда кажется, что человек, с его опытом работы и навыками, идеально подходит на ту или иную роль, но просто не может получить поддержку в определенной компании или команде из-за несоответствия между групповой культурой и его личностью.
Когда очень успешный человек приходит в компанию, которой «не подходит», больно может быть всем. Если ни культуру, ни характер этого человека не изменить, то лучше разойтись. С несоответствием корпоративной культуре вы практически ничего не сможете сделать. Например, я знала одного человека, чей подход в духе «включить и повторить» способствовал его невероятному успеху в Google. Эксперименты – это про корпоративную культуру Google. Когда он пришел в Apple, где идеи привыкли сначала шлифовать и полировать, то стал действовать как раньше и потерял доверие к себе. Здесь не было вины ни Apple, ни этого человека – просто они друг другу не подошли.
Никаких перманентных маркеров
Люди меняются, и вы должны меняться с ними
Сложно не зацикливаться на своем восприятии человека. «Джейн – рок-звезда. Один раз рок-звезда – всегда рок-звезда». «Шон – моя Гибралтарская скала. Не знаю, что случилось бы со мной без него в этой роли». В терминах «рок-звезда» и «суперзвезда» меня волнует больше всего то, чтобы их не использовали в качестве постоянных характеристик людей. Пожалуйста, не делайте так! Понимаю, что заманчиво видеть в человеке только определенную роль или точный набор сильных и слабых сторон, думая, будто это никогда не изменится. Но на самом деле люди правда меняются.
Тот, кто был на плавной траектории роста, неожиданно может вожделеть новых задач. А тот, кто был на резкой траектории долгие годы, может захотеть стабильности. Это еще одна причина, по которой вы должны руководить. Быть боссом – значит постоянно адаптироваться к новому положению дел текущего дня, недели, года в зависимости от ситуации. Но вы не сможете адаптироваться, если будете невнимательны или не знаете человека достаточно хорошо, чтобы заметить существенные изменения.
Важно помнить, что никто не находится на резкой или плавной траектории постоянно. Продуктивность также может со временем меняться. Будьте внимательны, когда называете человека «ведущим работником». Время от времени у всех бывают неудачные периоды. Чтобы объявить войну перманентным маркерам, сооснователь Qualtrics (и мой коллега из Juice и Google) Джаред Смит придумал новые оценки продуктивности: «неудавшийся квартал», «хороший квартал» и «исключительный квартал».
Перемены особенно тяжелы, когда приходит время перевести людей, делавших вашу жизнь проще, на другие должности, что сделает вашу жизнь сложнее – по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Вы на протяжении долгих лет рассчитывали, что Джин завершит работу. Теперь Джин хочет новую должность. Или Пэт долгие годы брался за новые задачи и теперь готов не менять свои роли так часто. В итоге все это вам нужно передать в руки человека с таким же послужным списком, как у Пэта. И это большой стресс для вас.
Для большинства из нас карьера – как волны. Иногда мы в режиме обучения, порой – в переходном периоде. Случается, что наши приоритеты меняются: супруга сменила работу, и теперь нужно больше быть дома, или мы хотим посвятить больше времени своим увлечениям. Боссу и всей команде важно понимать, что управляет углом траектории на каждом этапе, чтобы и члены команды, и сама компания могли быть в выигрыше.
