Поэтому пользуйтесь этой простой схемой, но не злоупотребляйте. Убедитесь, что каждый день смотрите на каждого человека из вашей команды свежим взглядом. Люди развиваются. И вместе с ними должны развиваться ваши взаимоотношения. Проявляйте личную заинтересованность. И не загоняйте людей в рамки.
Глава 4
Добиться успеха вместе. Просто говорить людям, что делать, – недостаточно
Говорить людям, что им делать, не сработало в Google
На первый взгляд, кажется, будто достижение результатов больше зависит от жестких требований, чем от личной заинтересованности. Но основная цель радикальной откровенности – совместно добиться того, чего вы никогда не смогли бы сделать в одиночку, а для этого нужно заботиться о людях, с которыми работаешь.
Стив Скайрес, руководивший Mars Exploration Rover, идеально описал удовольствие от командной работы:
– Над этой миссией работало больше четырех тысяч человек. И среди них не было ни одного, кто бы сказал: «Я отлично разбираюсь в таких марсоходах». Это выходило за пределы способностей нашего мозга.
Мы смотрели этот документальный фильм рядом с Ларри Пейджем, и в этом месте он повернулся ко мне и сказал:
– Ух ты! Вот после этого действительно думаешь, что можешь чего-то достичь, не правда ли?
С одной стороны, я была полностью согласна. С другой, казалось как минимум странным, что парню, основавшему Google, нужно смотреть документальное кино, чтобы оно вселяло в него чувство досягаемости поставленных целей.
Если хотите, чтобы команда добилась чего-то большего, чем вы бы смогли достичь в одиночку, если хотите «выйти за рамки способностей своего мозга», то должны заботиться о тех, с кем работаете. Вы сделаете больше, если сможете думать, как они, а они – как вы.
Не давайте концентрации на результате мешать вам заботиться о тех, с кем вы работаете. Я совершила эту ошибку, когда только устроилась в Google и была чрезвычайно зациклена на завершении работ в краткие сроки. В итоге это стало меня замедлять.
Команда AdSense, которую я возглавляла, отвечала за продажи и техническую поддержку малой и средней клиентуры. У нас было пять главных задач: согласовывать новых клиентов, регистрировать их, предлагать управление учетными записями, обеспечивать техподдержку и следить за соблюдением политики компании. Этой работой занималось около ста человек, а ко времени моего прихода все начало расти так быстро, что каждый мог урвать себе кусок – все занимались всем понемногу. Когда команда начала отставать по согласованиям, кто-то, заметив это, разослал сотне людей письмо: «Пожалуйста, прекратите делать, что делаете, и срочно займитесь согласованиями». Если бы этого никто не заметил, мы просто начали бы отставать все больше. В Google все были одержимы данными, так что все отслеживалось. Но, когда цифры начали меняться не в том направлении, возникло коллективное чувство вины, а не четкий план решения проблемы, поскольку никто ни за что не отвечал. Мы плохо делали свою работу, и каждый был напряжен до предела.
Один из моих наставников как-то сказал мне:
– Между успехом и неудачей – тонкая грань». Теперь я поняла, что он имел в виду. При любом раскладе наш рост шел отличными темпами, но затем стало ясно, что все могло быть гораздо лучше, если бы мы не действовали, как футбольная команда семилеток: все бегают за мячом и ни у одного нет своей позиции.
Например, задав кучу вопросов, я поняла, что мы вообще не занимаемся учетными записями (то есть не работали с крупными клиентами, не помогали им стать лучше, что принесло бы и им, и Google больше денег). Когда спросила почему, ответом было:
– Это не по-гугловски! Ко всем нашим клиентам мы относимся одинаково, невзирая на то, насколько они маленькие или большие. На предложение расставить приоритеты я получила такие взгляды, по которым стало понятно, что мои моральные устои попали под сомнение.
Иерархия была не идеальна, потому и не существовало реальной ответственности. Новичков случайным образом приставляли к тому менеджеру, у которого было меньше подчиненных. Не было определенных отношений между выполняемой ими работой и тем, кем были их боссы. И, согласно корпоративной культуре Google, никто на самом деле и не понимал, зачем вообще нужны боссы, разве что дать им «опыт работы на руководящей должности», чтобы они смогли пойти в бизнес-школу. Наличие босса на бумаге было необходимым злом, с которым приходилось мириться, чтобы потом самим стать боссами и пойти в бизнес-школу.
Ну и бардак! Просто нонсенс для настолько успешной компании. Один мой друг сначала не поверил, когда я ему об этом рассказала. В The New Yorker, сказал он, факт-чекеры
[9] никогда бы не стали отчитываться главным редакторам, потому что только начальник отдела факт-чекинга разбирается в их работе.
Что происходило в Google? На самом деле среди «единорогов»
[10] Кремниевой долины (когда компания, возглавляемая невероятно яркими, но неопытными людьми, становится успешной) может произойти все, что угодно. Но я-то кайфовала от этого бардака, потому меня и наняли. В свои тридцать семь я была старше своего босса на десять лет, старше среднестатистического гугловца. Иными словами, я была «надзором взрослых».
И точно знала, что делать. Вместо одной команды из ста человек, где каждый занимался всем по чуть-чуть, с управленческой структурой, организованной случайным образом, я создала пять небольших команд. Каждого менеджера назначила ответственным только за одну задачу: либо за согласования, либо за адаптацию, либо за управление аккаунтами, либо за техподдержку, либо за политику. Затем я перемешала подчиненных этих менеджеров так, чтобы те, кто был склонен к активным продажам, работали в одной команде и отчитывались менеджеру, отвечавшему за управление учетными записями. Те, кто подходил к работе структурированно, попали в команду под руководством менеджера, отвечавшего за реализацию политики; и так далее. Теперь боссы могли разобраться в задачах и помочь своим подчиненным, а также – что очень важно – несли персональную ответственность.
Абсолютно обоснованные перемены, разве нет? Результат: трое из пяти подчиненных пожаловались моему боссу, Шерил Сэндберг, на то, что со мной невозможно работать – я слишком деспотична и оставила многих без права на принятие решений. Один рассказал даже, что чувствует «грусть, тоску и будто его забыли». Все трое ушли в другие команды Google, поскольку могли и никто их в этом не ограничивал.
В чем же я ошиблась? То, что должно было произойти, казалось мне очевидным. Я пошла к Шерил за советом.
Она согласилась с тем, как я реструктурировала работу, но не с тем, как я к этому подошла.
