Если вы – молчаливый слушатель, вам надо успокоить тех, кто испытывает дискомфорт от вашего стиля беседы. Не будьте слишком таинственным. Чтобы люди говорили, о чем думают, иногда и вам надо делать то же самое. Если хотите, чтоб вам бросили вызов, нужно хотеть бросить вызов самому.
Тот менеджер с моего занятия никак не реагировал всего десять минут разговора с глазу на глаз, а не целый час. Если бы он не реагировал все это время, людям стало бы трудно ему доверять, с ним было бы непросто поладить. Тим Кук тоже не всегда молчит. Но из-за того, что в основном он ведет себя тихо, люди слушают его более внимательно. А когда он начинает говорить, пусть тоже очень тихо, всем всегда понятны его мысли.
Молча слушать могут многие менеджеры, но мне это не удалось.
К счастью, есть и другие подходы.
Громко выслушать
Если для того, чтобы слушать молча, нужно дать людям шанс высказаться, то, чтобы слушать громко, надо говорить то, что вызовет их реакцию. Так делал Стив Джобс. Он высказывал веский аргумент и настаивал на том, чтобы услышать что-нибудь в ответ. Почему я называю это слушать, а не говорить или даже орать? Потому что Стив не просто бросал вызов другим – он хотел, чтобы ему бросили вызов в ответ.
Очевидно, такой подход срабатывает, только когда люди чувствуют себя достаточно уверенными, чтобы принять вызов. Точно так же, как некоторых отпугивает, когда их слушают безмолвно, других людей обижает, когда их слушают громко. Если вы громкий слушатель, то как справиться с теми, кто или по своей природе не может противостоять агрессивному боссу, или занимает низкую должность, не позволяющую ощущать уверенность, несмотря на все одобрение со стороны начальства? Как выслушать того, кто только пришел в компанию и еще не уверен в том, что успел влиться в коллектив и заработал право высказывать свое мнение? Ведь такой человек может дать вам знать, что вы не правы. Но все равно будет молчать.
Если вы придерживаетесь громкого стиля, постарайтесь придать уверенности тем, кого заставляете чувствовать себя неуверенно. И лишь они увидят, как кто-то возразил боссу, то поймут, что могут сделать так же. Джони Айв рассказал, что Стив часто подходил к нему и говорил: «Джони, вот крутая идея…» Он не молчал, а предлагал Джони оспорить ее, назвав крутой.
Рэнди Нельсон, ректор Университета Pixar и преподаватель Университета Apple, сказал о Стиве Джобсе:
– Он – лев. Если он на тебя рычит, то лучше зарычать на него в ответ с той же силой – но только если вы тоже лев. В противном случае он съест вас на обед.
Чтобы знать, когда он не прав, Стив не всем добавлял удобства в работу. Люди, работавшие с ним бок о бок, знали, что, если они нашли проблему или недочет в его логике, лучше сказать об этом сразу, либо потом испытать на себе его гнев. Это не значило, будто им самим надо быть громкими. Стив отлично срабатывался и с Тимом Куком, и с Джони Айвом – тихими слушателями. Но им, правда, приходилось быть сильными и суперуверенными.
Чтобы быть громким слушателем, не обязательно подражать Стиву. Пол Саффо, профессор инженерии Стэнфордского университета, рассказывает об одном подходе, который называет «твердое мнение в слабых руках». Саффо утверждал, что твердо выразить мнение, которое некоторым может показаться даже возмутительным, иногда – лучший способ получить нужный ответ или, по крайней мере, сделать разговор более интересным.
Мне очень нравится такой подход. Я всегда считала, что ясно выразить свое мнение, а затем инициировать несогласие – отличный способ слушать. Обычно я выражаю свое мнение твердо, так что научилась говорить: «Пожалуйста, придирайтесь к этой мысли – я знаю, что она может оказаться ужасной. Поэтому назовите мне все причины не следовать ей». Раз уж я решила поставить награду «Ты был прав, а я нет» на чей-то стол, после того как было доказано, что кто-то был прав, а я ужасно ошибалась.
Громко слушать – заявлять о твердости своей точки зрения – это отличный способ быстро выявить расходящиеся мнения или неправильные суждения. К тому же он позволяет не тратить много времени на догадки о мыслях босса. Если допустить, что вас окружают те, кто не стесняется с вами спорить, выражаться понятно, – это наиболее короткий путь к лучшему решению.
Вероятно, самое важное – придерживаться естественного для вас стиля. Многие авторы книг по лидерству призывают слушать тихо. Но, если вы громкий слушатель, вам будет трудно следовать этому совету. Ваше неестественное поведение может сказаться на подчиненных, которые начнут ощущать дискомфорт, находясь рядом с вами. Лучше попробуйте побольше узнать о том, как ваш стиль влияет на ощущения коллег, и поработайте над его улучшением. Узнайте, как выслушать молчаливых и дать им голос, не сбив при этом с толку более громких коллег. Вам не нужна тирания самых многословных работников вашей команды. Нужно найти лучшее решение вместе.
Создайте культуру понимания
Довольно трудно заставить себя слушать подчиненных и давать им понять, что они не впустую сотрясают воздух. Еще сложнее заставить их слушать друг друга. Для этого:
• разработайте простую систему, с помощью которой сотрудники смогут генерировать идеи и оглашать жалобы;
• убедитесь, что по крайней мере некоторые проблемы можно решить быстро;
• всегда говорите, почему не решаются остальные проблемы.
Такая система должна не только обеспечивать людям смелость говорить о том, что можно сделать лучше, но и вносить изменения и поправки. Вы должны соглашаться, чтобы вас смогли попросить о небольшой помощи и с радостью пользовались этой системой. Четко определите, сколько времени сможете потратить, а затем убедитесь, что это время не разбазарено впустую.
В Google люди постоянно приходят ко мне с новыми идеями – их больше, чем я могу выслушать, их стало невыносимо много. Тогда я собрала «команду по идеям». Для справки я нашла в Harvard Business Review статью, где речь шла о корпоративной культуре, когда люди «отлавливали» тысячи «мелких» идей для инноваций, с помощью которых можно было создать такую выгоду для клиентов, какую конкуренты просто были не в силах повторить. Одну крупную идею скопировать несложно, но тысячи небольших поправок со стороны разглядеть нельзя, не то что скопировать
[12].
Далее я проговорила некоторые ключевые принципы, которыми должна руководствоваться команда по идеям и в первую очередь предоставлять возможность. Команда должна внимательно выслушать любую идею, кто бы с ней ни пришел, доходчиво объяснить, почему она отвергает то, что отвергает, и помочь тем, чьи идеи считает достойными. Если идея казалась особенно многообещающей, команда даже могла договориться с начальством об освобождении сотрудника от «ежедневных обязанностей» на время работы над идеей. За неделю меня могли пригласить на обсуждение трех тем.
После этих нововведений вместо стресса, который я испытывала на собраниях каждый раз, когда у кого-нибудь появлялась крутая идея или когда кто-нибудь получал вдохновляющее письмо, я могла с радостью делегировать ее команде по идеям. Вскоре многие стали предлагать свои идеи по улучшению продукта для роста бизнеса и оптимизации рабочих процессов.
