– Ох! Оказывается, ты спорила со мной все это время, только чтобы сделать курс лучше. А я думал, ты просто хотела вывести меня из себя!
То, что мне казалось интересной возможностью для оттачивания и развития идей, для него было невыносимой борьбой. Это подтверждает важность обозначения целей дебатов и создания позитивного пространства, где их можно проводить, не говоря уже о том, как важно знать людей в достаточной степени для того, чтобы знать, когда я начну их непреднамеренно раздражать.
Дайте ясно понять, когда дебаты будут окончены
Одна из причин, по которой люди считают, что дебаты – это тяжело и они раздражают, таится в том, что половина участников ожидает по окончании собрания принятия решения, а другая половина хочет продолжить обсуждение на следующем совещании. Это можно решить, разделив собрания по обсуждениям и собрания – по решениям. Другой способ справиться с тревогой людей, желающих знать, когда решение будет принято, – назначить число для принятия решений по каждому обсуждаемому вопросу. По крайней мере, в этом случае они будут знать, когда закончится обсуждение и решение будет принято.
Я рекомендую проводить еженедельные собрания с «большими дебатами». На моих собраниях мы каждую неделю определяли темы наиболее важных обсуждений и кто должен на них присутствовать (подробнее в главе 8 – «Большие дебаты»).
Не хватайтесь за решение только потому, что обсуждать стало тяжело
Когда дебаты становятся все труднее, очень хочется поскорее их завершить и принять решение. Ведь речь может зайти о предмете общего недовольства. Когда такое происходит, люди часто будут ждать от босса окончания своих страданий и принятия решения. У меня в подобных ситуациях срабатывает инстинкт миротворца, или я стараюсь быстро найти решение.
Но часто работа босса подразумевает продолжение дебатов, а не их окончание с твердо принятым решением. Именно дебаты помогают людям расти, а команде работать более сплоченно и находить лучшие решения.
Однажды я приняла преждевременное решение о том, что могло показаться сущим пустяком – о рассадке, – и получилось ужасно. У нас не было кубиков, только столы. Когда численность команды возросла с десяти до шестидесяти пяти человек, пришлось делать перестановку. У каждого было свое мнение о том, как все должно выглядеть, поэтому один молодой менеджер проектов вызвался добровольцем, чтобы со всеми поговорить. Это было трудно. Волнения насчет того, кто напротив кого будет сидеть и насколько далеко от окна, продолжались чуть ли не всю неделю. Расстроенная, я пришла в офис в воскресенье – и сама передвинула столы. В понедельник утром в результате моих действий чуть не произошел бунт.
– Мы же были настолько близки к решению! – восклицал наш волонтер – менеджер проектов. – А ты вернула нас на неделю назад.
Он был необыкновенно уравновешенным человеком, но в эту минуту в его глазах блестели слезы разочарования.
Между тем, правильно было бы назначить «день решения», чтобы каждый знал, что не сможет «обрабатывать» менеджера проектов бесконечно. Если бы обсуждение проходило слишком ожесточенно, я бы спросила, чем могу помочь. Например, могла бы предложить людям, чьи разногласия он пытался унять, договориться обо всем за обедом, или во время прогулки, или попросить их поменяться ролями и спорить за противоположное мнение. Но лишить нашего добровольца возможности принять решение и сделать его своей заслугой было не только заносчиво. Это просто не сработало.
Решить
Вписывайте решения в факты, включайте факты в решения, но держитесь подальше от эго
Вы сопоставили решения и факты, а также убрали эго – особенно свое собственное – с дороги. Теперь пришло время, как сказал СЕО Twitter и Square, Джек Дорси, «вписать решения в факты». Вот что я узнала об этом и о том, как помочь команде находить лучшие решения. Или – «всегда поступать правильно».
Вы не тот, кто решает (обычно)
Однажды у меня состоялась случайная беседа с одной женщиной из команды. Во время обеда я поинтересовалась, как у нее дела, – она сидела, покачиваясь взад-вперед и схватившись за голову.
– Что случилось? – встревоженно спросила я.
– Я думала, меня взяли сюда за мой интеллект, но мне ни разу не давали тут им пользоваться! Ведь Марк, – и тут она поморщилась от упоминания о своем руководителе, – принимает все решения сам, даже когда не понимает всей ситуации.
Я пришла на следующее собрание сотрудников Марка, на котором он анализировал квартальные цели и ключевые результаты команды. Первый слайд внушил мне оптимизм. Тогда я работала всего три недели, так что многого не знала, но его план казался отличным. На составленной им для того, чтобы обозначить цели на грядущий квартал, схеме, я нашла все, что искала: понятные и амбициозные задачи, ключевые результаты, которые можно было измерить. Затем я почувствовала, как кто-то справа от меня немного съежился. Окинув взглядом комнату, я заметила сложенные на груди руки, каменные лица и такую звенящую тишину, что она пробивалась даже сквозь хорошо подготовленную речь Марка. В ответ он начал говорить о целях и ключевых результатах еще более оживленно и с еще большим энтузиазмом. Закончил он тем, что сказал, насколько гордится «своей» командой. Понятно, что он хотел выразить свое уважение, но прозвучало это унизительно и свысока. У меня даже мурашки по спине пробежали: я не могла представить, как люди на него работали.
– У кого есть вопросы? – завершил свою речь Марк.
Все руки и взгляды были опущены вниз, так что спросила я:
– Если бы Марк не выбрал такие показатели, с чем бы вы стали работать в следующем квартале?
Все вздохнули с облегчением. Явно через силу та женщина, что сидела во время обеда, обхватив голову руками, начала говорить. Хоть видение Марка и вдохновляло ее, она переживала за то, что все это осуществить нереально. Она подсчитала, сколько времени потребовалось бы на то, что он предлагал, и всем стало ясно: пришлось бы работать по восемьдесят пять часов в неделю. В разговор включились остальные. Он сильно недооценил время задержки системы, делавшей работу менее эффективной, чем она должна была быть. Они пытались с этим справиться, но проблему было не решить.
Начался спор. Казалось, Марк предлагал цели, вполне имевшие место – в теории, – но его команда знала, что существует масса преград, делавших его план неосуществимым. Он сказал, что эти преграды – всего лишь «детали реализации», но после слов его коллег стало ясно, что он пропустил важные этапы – «выслушать», «объяснить», «обсудить» и «решить» – и предпочел сразу включить режим «убеждения». Мне стало понятно:
• его решения не основывались на фактах;
• даже если его решения и были верны, никто не собирался им следовать;
