• он мог потерять свою команду, если уже не потерял.
Я предложила выслушать мнение каждого. С тем, чтобы мы могли собраться еще раз на следующий день.
Итак, Марк допустил обычную ошибку, присущую не только менеджерам-новичкам. Джордж У. Буш прославился своим кредо «Я – решаю». Это было смешно, отчасти потому, что он не решал, и, казалось, был единственным, кто об этом не знал. Но если даже избрание в президенты Соединенных Штатов не дает власти над принятием решений автоматически, то назначение на руководящую должность или даже на пост СЕО своего стартапа определенно не даст вам статус того, кто «решает».
Джеймс Марч в своей книге «Букварь по принятию решений» объясняет, почему, когда наиболее «старшие» в иерархии люди всегда сами принимают решения, это плохо. То, что он называет «принятием решений из мусорного ведра», случается, когда решают люди, сидящие за столом, а не те, кто владеет самой достоверной информацией. К несчастью, в большинстве случаев предпочтение отдается либо вышестоящим, либо тем, чьи личностные черты предполагают их участие в обсуждении. Плохие решения – в числе самых мощных возбудителей организационной посредственности и недовольства сотрудников.
Поэтому крутые боссы часто не принимают решений сами, а создают прозрачный процесс принятия решений, позволяющий людям, находящимся ближе всех к фактам, влиять на результаты дискуссий так сильно, насколько это возможно. Это сказывается и на качестве принятых решений, и на командном духе.
«Решатель» должен получать факты, а не рекомендации
При сборе информации для принятия решения нам часто хочется попросить людей о рекомендациях: «Как думаешь, что нам следует сделать?» Но одна из руководителей, с которой я работала в Apple, объяснила мне, что люди часто впутывают свое эго, когда советуют, да так, что иногда это может привести к неверной политике и плохим решениям. Так что она порекомендовала мне искать «факты, а не рекомендации». Разумеется, «факты» снабжаются оттенком точек зрения того, кто их предоставляет, но вряд ли смогут стать в таком случае точкой невозврата по сравнению с рекомендациями.
Исследуйте глубины
Как босс вы имеете право погружаться в любые детали, которые вас заинтересовали или важность которых вы ощутили. Не нужно проводить «на высшем уровне» все время. Иногда вы будете тем, кто решает. И даже если делегируете принятие ключевых решений кому-либо, то все равно сможете ринуться на исследование деталей других, менее глобальных решений. Однако не каждый раз, только время от времени.
Я называю такой подход «изучением глубин» вашей организации, и это – хороший способ узнать о том, что на самом деле происходит. И эффективный вариант для того, чтобы уравнять боссов и их подчиненных.
Кроме того, если вы – тот, кто принимает решение, очень важно обратиться к источнику фактов. Особенно если вы – «менеджер менеджеров». Не нужно, чтобы «факты» просачивались к вам сквозь слои менеджмента. Если вы когда-нибудь в детстве играли в «испорченный телефон», то знаете, что случается с «фактами», когда их передают из уст в уста слишком много раз.
Чтобы понять и принять представленную информацию, лидеры Apple должны были знать детали каждого «слоя» организации. Если Стив Джобс принимал важное решение и хотел понять какой-то его аспект лучше, он обращался напрямую к человеку, работавшему с ним. Есть множество историй об относительно недавно пришедших на работу молодых разработчиках, когда, возвращаясь после обеда к своим рабочим местам, они видели там Стива, которому не терпелось поговорить с ними об их работе. Эта информация не поступала к нему через фильтр босса какого-то сотрудника или с его рекомендацией – он обращался напрямую к источнику. Чем чаще вы будете это делать, тем более одухотворенно станет чувствовать себя вся организация.
Убедить
Эмоция. Доверие. Логика.
Аристотель, «Риторика»
Вам удалось довести свою команду до принятия решения, но еще есть люди, которые с этим не согласны – те, кто будет отвечать за помощь в реализации решения. Если вы работаете эффективно, не все в вашей команде будут принимать участие в каждом этапе процесса – только те, кто нужен. Теперь, когда решение принято, настало время позвать за собой больше людей. Это непросто, тем более жизненно важно сделать это правильно.
Убеждение на этой стадии может ощущаться излишним и даже возмутить несогласных. Тот, кто решает, тщательно прошел через выслушивания, объяснения, обсуждения и принятие решения. Почему же остальные не понимают, что надо сделать так, а не иначе? Пусть хотя бы сделают, как другие.
Но делать так, чтобы все действовали в соответствии с решением, в верности которого не убеждены, – путь к ужасным результатам. И не думайте, будто можно просто войти и сказать: «Выполнять!», вне зависимости от того, кто принял решение. Недостаточно будет даже объяснить, почему оно принято, поскольку это задействует только логику. Вам нужно обратиться и к эмоциям слушающего. Вы должны удостовериться в том, что к человеку, принявшему окончательное решение, будь то вы или кто-то другой из команды, есть доверие, если ждете, что каждый будет действовать в соответствии с решением.
Авторитарные боссы особенно часто бывают слабыми в убеждении; они не чувствуют надобности объяснять свои решения или логику: «Просто сделай это, не сомневайся во мне!» И, поскольку обычно они не знают или их не волнует, что думает остальная команда, они не считаются с ее эмоциями. Им не удается завоевать доверие, ибо они считают: люди должны делать то, что говорят, просто потому что им велят боссы.
Но даже более демократичные, открыто мыслящие боссы часто так сильно начинают теряться в объяснениях рациональности решений, что забывают о чувствах людей, или наоборот. Если вы проделали базовую работу для радикальной откровенности – узнали больше о каждом из подчиненных как о человеке и сделали открытый обмен мыслями нормой, – вам будет легче. Но даже тогда убедительность не всегда приходит к людям естественным образом.
Многим лидерам, с которыми я работала, не удавалось убеждать коллег, потому что они не хотели показаться манипуляторами: ведь грань между убеждением и манипуляцией может быть очень тонкой. Аристотеля беспокоило, что риторика и убеждение часто сводились к манипулированию человеческими эмоциями. Должен быть лучший способ донести идею до людей, не обладавших ни временем, ни знаниями, чтобы целиком ее осознать. Эту задачу он решил, определив: чтобы быть по-настоящему убедительным оратором, нужно взывать не только к эмоциям аудитории, но и добиться доверия к себе, а также предлагать логичные аргументы. Эти элементы убеждения выдержали проверку временем.
Чтобы помочь вам стать более убедительными и обучить этому мастерству «принимающих решение», в оставшейся части этого раздела мы ненадолго обратимся к элементам риторики по Аристотелю – пафос, логос и этос, что значит «эмоция», «логика» и «доверие»
[16].
