Выгорание
Иногда нас просто заваливает работой и событиями в личной жизни настолько, что в такие моменты трудно вынести из результатов все полезное и запустить цикл по новой. Вот почему вы находитесь в самом центре колеса, ведущего вас как менеджера вперед. Сначала вы должны позаботиться о себе. Разумеется, легче сказать, чем сделать.
Дик Костоло демонстрировал отличную способность оставаться в центре. Когда я была его коучем, пресса неслабо «прошлась» по Дику, называя его то героем, то куском дерьма. Такого я никогда не видела. Наблюдение за всем этим с галерки выматывало меня больше, чем его самого, несмотря на то что он находился в центре урагана, а я на безопасном расстоянии. После особенно паршивого дня, ставшего таким благодаря прессе, я проснулась посреди ночи ото сна, где здание Twitter стало стартовой площадкой космодрома, с которого мы сейчас полетим в бесконечность без скафандров. Своим криком я разбудила мужа и потом уже не смогла уснуть. Дик же рассказал мне, что в ту ночь крепко спал.
Когда все хвалили Дика так, будто он ознаменовал Второе пришествие, его реакцией была характерная для него самоирония. Каждая знаменитость – из тех, о ком вы только можете подумать, – приглашала его на приемы, за которые многие из нас отдали бы что угодно, но он отклонил большинство из них – чтобы сконцентрироваться на работе Twitter и к ужину успеть домой, к семье. Когда его подвергали нападкам, он цитировал свою дочь: «Пап! Есть хорошая новость и плохая. Плохая: ты попал в список пяти худших СЕО по версии Yahoo! Finance. Хорошая: ты на пятом месте».
Но Дик не притворялся, будто все хорошо. Это было трудное время не только для него, но и для Twitter. Он выступил перед компанией с речью о «психологической стойкости», требовавшейся, чтобы сохранить уверенность под натиском негативных отзывов в прессе. Я почувствовала неловкость, когда от его слов мне захотелось пустить слезу, но потом осмотрелась по сторонам и поняла, что далеко не одна такая. Думаю, его психологическая стойкость во многом базировалась на способности сохранять концентрацию или, например, выделять два часа в день на размышления.
Следующая глава этой книги начнется с описания некоторых приемов, с помощью которых вы сможете сохранить свою концентрацию и на работе, и в жизни.
Часть вторая
Инструменты и техники
Надеюсь, первая часть книги ослабила чувство страха, тревоги и неуверенности в своих силах, которые могут сопровождать любого босса.
Главы с первой по четвертую были посвящены основополагающим идеям, о которых я узнала благодаря своему двадцатипятилетнему опыту руководства различными проектными командами: от гранильщиков алмазов в Москве до Google, Apple, и теперь – Candor, Inc. Я написала о них, потому что слишком много хороших людей становятся плохими боссами, а плохие боссы – один из главных источников несчастья в нашем мире и проблем на рабочем месте. Надеюсь, эта информация поможет вам найти собственный способ улучшить навыки руководства, стать более успешными и сделать мир вокруг нас счастливее.
Теперь вы понимаете, как выстраивание радикально откровенных взаимоотношений с каждым из прямых подчиненных поможет вам привести команду к успеху. И, даже если отношения измерить нельзя, это можно сделать с культурой. Отношения и обязанности дополняют друг друга, и благодаря этому взаимодействию успех растет, а культура развивается. Но как привести эти принципы в действие?
Что конкретно нужно сделать завтра на работе по-другому?
Вторая часть этой книги будет посвящена описанию методов и техник немедленной реализации идей из первой части в действие. Эти главы я разместила, ориентируясь на важность того или иного подхода, а не на последовательность шагов – то есть то, что нужно сделать в первую, вторую и третью очередь. Пожалуйста, читайте вдумчиво. Но не беспокойтесь – в последней главе вам будет предложена пошаговая инструкция по внедрению радикальной откровенности, или радикальной прямоты.
Существует не так много удовольствий, которые могут сравниться с любимой работой совместно с любимыми людьми и достижением великолепных результатов. Это не просто мечта. Вы можете создать такую обстановку, и я объясню вам как.
Глава 5
Взаимоотношения. Подход к установке доверительных отношений с подчиненными
Как создать климат, в котором будут процветать радикально откровенные взаимоотношения? В этой главе вы начнете понимать, что роль босса гораздо более значима, чем могло показаться, когда вы листали стереотипный комикс про Дилберта
[19].
Когда я училась в бизнес-школе, мне говорили, что как менеджер я должна «максимизировать биржевую стоимость ценных бумаг». В жизни я узнала, что слишком большой упор на акционерную стоимость на самом деле разрушает ее, а вместе с тем и моральное состояние компании. Я научилась сосредотачиваться сперва на себе, так чтобы выстроить настоящие взаимоотношения с каждым, кто на меня работал. Только когда я сосредотачивалась на себе и мои отношения с коллегами укреплялись, я могла выполнять свои менеджерские обязанности и вести команду к лучшим результатам. Акционерная стоимость – результат, она не лежит в основе.
Как я говорила раньше, отношения и обязанности существуют в той же парадигме, что и дилемма «курица или яйцо». Нельзя выполнять обязанности без хороших отношений, но то, как вы выполняете обязанности, повлияет на эти отношения. Их выстраивают как снаружи, так и изнутри.
В этой главе мы поговорим о том, как это делать изнутри. С 6 по 8 главы речь пойдет о внешнем методе. В этой главе я расскажу о том, как концентрироваться на себе, как оставаться на одном уровне со своими подчиненными, и об искусстве (и опасностях) общения на работе.
Оставайтесь в центре
Вам не может быть не наплевать на других, если вам наплевать на себя
Поначалу это может показаться странным, но свои занятия с СЕО по развитию радикально откровенного рабочего пространства я всегда начинаю с того, что узнаю, как каждый человек выстроил свою жизнь и как справляется с трудностями на работе. То, что мы приносим с собой на службу, зависит от нашего здоровья и благополучия. Это своеобразное мерило развития нашего общества, где эти слова не воспринимаются слишком «мягкими». И это преимущество для бизнеса, поскольку менеджеры, создающие прочный фундамент для себя, неизбежно становятся более эффективными в формировании команд, в которых люди смогут выполнять лучшую работу в их жизни.
