В какой-то момент одна команда Google решила, что будет полезно регулярно проводить «недели исправлений» среди менеджеров (потом другая команда сделает что-то похожее, но назовет это «убийцей бюрократии.). И вот как это работало. Была создана система, куда люди заносили досаждающие им проблемы в менеджменте. Если, например, для одобрения отчета по расходам нужно было слишком много времени, можно было подать «отчет о баге» в менеджменте. То же можно было сделать, если ревизия эффективности работы начинала выпадать на самый плохой период ●в году, или опросник сотрудников об удовлетворенности условиями работы слишком долго заполнять, или система повышений казалась несправедливой, и так далее.
Система менеджмента по отслеживанию багов была публичной, так что люди могли голосовать за назначение приоритетов. Кого-то назначали на подсчет голосов, чтобы устранить дублирование. Затем во время «недель исправлений» менеджерам назначали по ошибке, которую они должны были исправить. Они отменяли все свои дела (или большинство из них), сосредоточившись на устранении наиболее раздражающих проблем менеджмента организации.
Моментальное наставничество
Мы затронули вопрос о том, как сделать так, чтобы ваша команда снабжала вас обратной связью. Я упомянула об этом в первую очередь, потому что хотела обратить особое внимание на обоюдность. Но фактически все начинается с вас. Если у вас не хватает смелости предоставить радикально откровенную помощь, подчиненные не поверят, что вы действительно хотите от них того же самого, так что вы ни слова не услышите, когда команда собьется с пути. А если не будете подавать личный пример, члены команды вряд ли станут помогать и друг другу.
Будьте вежливы
Я начала с вежливости, потому что она жизненно необходима, когда вы хвалите или критикуете людей. По природе нам свойственно защищаться, когда критикуют, но, если подать критику вежливо, она устранит естественное желание сопротивляться сказанному.
В той же степени вежливость важна и для похвалы. В противном случае сказанное вами будет звучать по-менторски и неправдиво. Когда люди дают обратную связь, то часто задают наиболее волнующий их вопрос: «Что, если я не прав?» Мой ответ – вы вполне можете ошибаться. И рассказать кому-то о том, что думаете, значит дать ему возможность сказать вам, правы вы или нет. Что делает наставничество таким важным, так по большей части тот факт, что обе части уравнения корректируются. Вот несколько методик, которые я нашла полезными, чтобы убедиться в своей вежливости, когда хвалишь или критикуешь.
Ситуация, поведение, действие. Центр креативного лидерства – компания по обучению руководителей – разработала методику под названием «ситуация, поведение, действие», чтобы помочь лидерам быть более точными, а потому менее высокомерными при предоставлении обратной связи. Эта простая методика напоминает вам, что надо рассказать о трех основных вещах:
• о ситуации, которую вы наблюдали;
• о поведении (то есть что человек сделал, хорошее или плохое);
• о действии, за которым вы наблюдали.
Это поможет вам избежать суждений об интеллекте, здравом смысле, внутренней доброте или других личных качествах определенного человека. Когда вы просто загоняете всех под одну гребенку, это выглядит надменным.
Простой пример из повседневной жизни: вместо того, чтобы проорать: «Вот урод!», когда кто-то занимает парковочное место перед вами вне очереди, попробуйте сказать: «Я ждал пять минут, пока это место освободится, а вы просто протиснулись мимо меня и заняли его. Теперь я опоздаю». Если вы скажете что-то вроде этого, то дадите другому шанс ответить: «Ой, извините, я не знал, давайте переставлю машину». Конечно, от вас могут просто отмахнуться со словами: «Не повезло». И вот тогда вы вправе крикнуть: «Вот урод!»
Ситуация, поведение и действие работают как с похвалой, так и с критикой. Похвала может показаться столь же заносчивой, как и критика. Когда кто-то говорит: «Ты гений», возникает вопрос: «Кто ты такой, чтобы судить о моем интеллекте?» Когда кто-то говорит: «Я тобой горжусь!», у вас возникнет естественная мысль: «Кто ты такой, чтобы мной гордиться?» Лучше сказать: «Во время своего выступления на утреннем собрании (ситуация) то, как ты говорил о нашем решении расширяться (поведение), было очень убедительно, потому что ты дал всем понять, что выслушал каждую точку зрения (действие)».
Страх показаться надменной или снисходительной, вот что порой заставляет колебаться, когда я хочу похвалить правильно.
Левая колонка. Крис Аргирис, профессор Гарвардской бизнес-школы, и Дональд Шен, профессор философии и городского планирования, разработали упражнение под названием «Левая колонка». Оно поможет лидерам избегать скоропалительных выводов при оказании содействия.
Вот как это работает. Вспомните разговор, который вас расстроил. Возьмите лист бумаги и нарисуйте посередине вертикальную линию. Справа напишите все, что вы сказали. Слева – то, о чем думали. Теперь вспомните момент, когда все пошло наперекосяк. Ваши мысли соответствовали тому, что вы говорили? Дело в том, чтобы не просто выразить то, что написано в левой колонке. Суть – в сохранении беспристрастности в вашем вопросе: «Салли правда скрывает информацию или просто забыла меня оповестить?», «На Сэма действительно нельзя положиться, или я недостаточно ясно рассказал о требованиях?»
«Онтологическая скромность». Фред Кофман говорит, что важно отражать основные ценности в том, как вы работаете. В его книге «Сознательный Бизнес» есть глава под названием «Онтологическая скромность», напоминающая нам о том, что не стоит путать объективную реальность с субъективным опытом. Он объясняет это словами дочери: «Брокколи противная. Поэтому я ее не люблю». В случае с ребенком это забавно, но, когда субъективность вкуса и объективную реальность путают взрослые, это уже высокомерно: «Он идиот. Поэтому и не прав».
Идея в том, что когда вы внимательны и осознаете, что ваш субъективный опыт не является объективной реальностью, то можете бросить вызов другим так, чтобы он стал обоюдным.
Будьте полезны
Очевидно, что помощь – отличный способ показать личную заинтересованность, а весь смысл жестких требований в том, чтобы помочь.
Все же это трудно. Вы очень заняты и к тому же не имеете ответов на все вопросы – вы ведь вежливы, так? Хорошие новости в том, что быть полезным – не значит разбираться во всем и работать за всех. Это значит, что вы должны найти способ помочь разобраться с возникшими трудностями и что ясность – дар, позволяющий двигаться дальше. Вот несколько советов и подсказок.
