Отмечайте в своем ежедневнике периоды незначительной нагрузки или будьте готовы опаздывать. Отдавать чему-то приоритет – в основном означает выделять на это время. Но как в своем ежедневнике выделить время для чего-то «спонтанного»?
Никак. Лучше оговорить сразу же. Для этого вам нужно будет сделать одну или две вещи. Во-первых, отмечайте свой временной резерв в ежедневнике. Во-вторых, не назначайте совещания одно за другим и помните, что их длительность должна составлять от 25 до 50 минут с большими паузами, а не 30 и 60 минут. Либо будьте готовы опаздывать на следующее совещание.
Не приберегайте наставничество для встреч один на один или для обзора эффективности работы. Одна из самых забавных вещей, когда становишься боссом, – то, что сам этот факт заставляет множество людей забывать, как они друг к другу относятся. Если в личной жизни у вас с кем-то возникают разногласия, вам никогда не придет в голову назначить совещание по этому поводу. Все же менеджмент погряз в бюрократии настолько, что каждый день при общении мы отказываемся от эффективных стратегий. Не позволяйте формальным процессам: индивидуальным совещаниям, ежегодным или полугодовым обзорам эффективности работы или опросам об удовлетворенности сотрудников – взять верх. Они созданы для того, чтобы поддерживать, а не заменять то, что мы делаем каждый день. Вы ведь не думаете, что, если вы ходите к стоматологу несколько раз в год на чистку, вам не нужно будет чистить зубы каждый день. Не используйте обзор эффективности как оправдание, чтобы не предоставлять обратную связь лично.
У методической помощи – короткий период полураспада. Если будете выжидать перед тем, как поведать кому-то о чем-то, целую неделю или квартал, инцидент уже будет в прошлом и человек не сможет исправить ошибку или прийти к успеху.
Неозвученная критика – как ядерная бомба. Как и в личной жизни, сохранять молчание на работе о поводах для злости или расстройства слишком долго – значит повышать вероятность того, что в конце концов вспылите и будете действовать иррационально или это навредит вашим отношениям с коллегами. Не дайте этому произойти. Просто сразу скажите, о чем думаете, но только если не злитесь в этот момент.
Избегайте «черных дыр». Убедитесь, что сразу же даете людям понять, как другие воспринимают их работу. Если просите кого-то помочь подготовиться к совещанию или презентации, на которой этот человек присутствовать не будет, дайте ему знать о реакции остальных. Иначе тот, кто занимался этой работой, почувствует себя так, словно его старания затянуло в «черную дыру». Важно передать ему как похвалу, так и критику. Лучше, конечно, позволить людям самим представить свою работу, когда это возможно, чтобы они сами выслушали все советы. Даже в Google, где отсутствует иерархия, для моих подчиненных похвала босса всегда значила больше, чем советы.
Лично (если возможно)
Помните, ясность ваших советов измеряется восприятием слушающего, а не говорящего. Вот почему лучше всего оказывать методическую помощь при личной беседе. Вы не узнаете, понял ли вас собеседник, если не увидите его реакцию. Если собеседник не понял ваших слов, можете считать, что вовсе не произносили их. Коммуникация по большей части невербальна. Когда вы видите язык тела собеседника и его выражение лица, можете подстроиться и донести информацию так, чтобы ее восприняли наилучшим образом. Если вам проще сказать, понял ли вас собеседник, когда вы смотрите ему в глаза, обратите внимание на их движение, на то, как человек скрещивает руки на груди и т. д.
Часто причина, по которой вы не хотите оказывать помощь лично, в том, что пытаетесь избежать эмоциональной реакции собеседника. Это естественно. Однако качество наставничества повысится, если вы откроетесь этим чувствам. Если кто-то расстраивается, у вас появляется возможность продемонстрировать сочувствие – продвинуться вверх по шкале «личной заинтересованности» радикальной откровенности. Эмоциональная реакция собеседника поможет понять, дошло ли ваше послание, и сделать выводы. Когда кто-то от вас отмахивается (как я от Шерил, когда она сказала, что часто говорю «эм»), вы знаете, что должны подняться по шкале «жестких требований» в системе радикальной откровенности. Но, когда кто-то расстраивается или злится, сконцентрируйтесь на том, чтобы показать личную заинтересованность, не позволяйте эмоциям сбить вас с курса лучших побуждений и помешать бросить вызов напрямую.
К сожалению, помочь лично можно не всегда. Вот несколько мыслей, которые стоит держать в голове, когда так происходит.
Срочность против личной встречи. Если человек находится в другом городе и для оказания помощи может потребоваться больше нескольких дней, оптимизируйте срочность, но только когда речь не заходит о чем-то масштабном (не увольняйте людей с помощью СМС). Если видите, что человек стоит дальше по коридору, то оторвите свою задницу!
Иерархия средств связи. Видеозвонок, если у вас есть доступ к высокоскоростному Интернету, – второй наилучший способ связи. Если соединение прерывается, воспользуйтесь телефоном и включите видео на компьютере, убрав на нем звук. Телефон – на третьем месте. Электронных писем и сообщений стоит по возможности избегать. Всегда кажется, будто быстрее отправить мейл или сообщение. Но всякий раз, когда мне приходилось устранять недоумения, возникшие в результате переписки, я понимала: гораздо быстрее подойти к человеку или позвонить, если его нет поблизости.
Несколько способов. Я поняла, что хвалить людей на общих собраниях – отличный способ поделиться важными достижениями. Однако часто происходит так, что личные беседы носят бо́льшую эмоциональную значимость, а электронные письма всей команде дают более долгосрочный результат.
Ответить всем. Можно и нельзя. Если вы вынуждены критиковать или поправлять кого-то в электронном письме, не нажимайте кнопку «Ответить всем». Никогда. Даже если есть небольшая фактическая ошибка, которую совершили несколько человек, отвечайте только тому, кто совершил ошибку по факту и попросите его «ответить всем». В отношении небольших похвал я обнаружила, что «Ответить всем» срабатывает довольно хорошо. Такой вид похвалы занимает одну секунду, но показывает, что вы заметили и оценили то, что происходит вокруг вас. Если не забудете упомянуть об этом, когда встретите человека лично, в коридоре или проходя мимо его рабочего места, будет еще лучше. Но не позволяйте лучшему стать врагом хорошего.
Работать в удаленном офисе тяжело. Если вы находитесь в удаленном офисе или руководите людьми в таких офисах, очень важно наличие быстрых и частых диалогов. Они позволят вам заметить самые неуловимые эмоциональные сигналы. Этому я научилась, когда жила Москве, у Мориса Темпельсмана, моего босса. Он поставил себе задачу звонить мне из Нью-Йорка каждый день, пусть даже на три минуты, чтобы узнать, как идут дела. В 1970-е он вел дела в Африке и понял важность частого общения для понимания эмоциональных сигналов людей в удаленных локациях. Фактически он утверждал, что мог чувствовать настроение человека, даже когда нельзя было позвонить по телефону и ему приходилось полагаться на телекс – но только если телексная коммуникация была регулярной (телекс – технология, которую использовали как телеграф и факс).
