Для начала Расс попросил Тодда рассказать о его долгосрочном прогнозе карьеры. Тодд сказал то, что, по его мнению, Расс хотел услышать. В основном, что «хочет быть как Расс, когда вырастет».
– Это недостаточно амбициозно! – рассмеялся Расс. – Я даже не уверен, что хочу быть на этой должности. Ты хочешь больше. Ты заслуживаешь большего!»
Тодд не поддавался. Расс попробовал снова:
– Хорошо. Это один прогноз. Но никто на самом деле не знает, чем захочет заниматься, когда вырастет. Спрогнозируй еще раз.
На этот раз Тодд признался, что хочет быть скорее младшей версией Джека Уэлча, нежели Рассом Ларавэем (то есть быть СЕО, но, быть может, не входить в список Fortune 50 °CEO). Это уже был какой-никакой результат.
Нечто похожее произошло, когда он попробовать проделать то же самое с другим человеком, Сарой. Сначала она сказала, что хочет быть как Расс, но потом заговорила о другой амбиции, крупнее.
– Как насчет другого прогноза? – спросил Расс. – Какая у тебя СМ – сумасшедшая мечта?
Сдавшись, Сара призналась, чего хочет на самом деле: открыть спирулиновую ферму.
– Что-что?..
Оказалось, спирулина – это «суперфуд»: бактерия, богатая белком и железом.
Теперь Расс был заинтригован. Как работа, заключавшаяся в том, чтобы убеждать людей пользоваться DoubleClick для управления рекламой, могла помочь Тодду стать мини-Джеком Уэлчем, а Саре – управлять спирулиновой фермой? Расс решил не забивать себе пока этим голову и просто узнать каждого из своих подчиненных получше. Расс думал, что знал их достаточно хорошо, но это было явно не так. В следующий раз, когда они начали разговаривать, он больше расспрашивал их о жизни.
Сара рассказывала о переменах в своей жизни – например, когда бросила один вид спорта и стала заниматься другим, а Расс начинал задавать больше вопросов. К концу разговора он гораздо лучше понимал, что мотивировало Сару на работе. Затем записал каждый из ее мотиваторов («финансовая независимость», «экологичность», «упорный труд», «лидерство») и объяснил, как то, что она ему рассказала про свою жизнь, привело его к выбору этих слов.
Это было важной проверкой на понимание. Например, Расс выбрал слово «лидерство» ключевым мотиватором для Сары, основываясь на истории, рассказанной ею о своей волонтерской работе по сохранению рекреационных пространств. Расс понял, насколько важным для обоих был этот разговор, и решил, что впредь всегда будет спрашивать людей об их прошлом, прежде чем говорить о будущем.
Расс был готов сопоставить то, чем Сара занималась сейчас, с тем, что она хотела делать на пике карьеры. Будучи человеком с аналитическим складом ума, он расписал мечты Сары по колонкам. Затем спросил ее, как она думает: какие навыки наиболее важны для исполнения каждой мечты? И, наконец, осведомился, какими, по ее мнению, навыками Сара владела лучше всего.
Этот анализ помог Рассу и Саре понять, какие умения будут более важными для их развития или углубления. К примеру, стало ясно: самое важное, над чем могла бы поработать Сара, – получение менеджерского опыта. Она думала о том, что ей нужно развить аналитические навыки и навыки проведения презентаций. И, если бы ее целью в Google была должность директора, это было бы важно. Но для спирулинового фермера менеджерские навыки важнее презентационных. Более того, Сара ненавидела делать презентации и не хотела развивать свой подход к аналитике. Но действительно хотела получить опыт работы менеджером. Теперь им обоим, и Саре, и Рассу, стало понятно почему.
Вместе они составили план, как она может получить больше менеджерских обязанностей и наставлений от других выдающихся лидеров Google. Во время его разработки стало ясно, что Сара получит менеджерский опыт быстрее, если останется в компании. Более того, Расс, ее непосредственный босс, был одним из лучших менеджеров. Сара решила остаться в Google еще на несколько лет и стала там невероятно эффективным лидером. Она получала необходимый опыт и откладывала деньги на спирулиновую ферму. Ее работа, казавшаяся столь далекой от того, чем она на самом деле хотела заниматься по жизни, теперь приобрела для нее больший смысл.
Осознав, что придумал отличную методику ведения разговоров о карьере, Расс созвал всех на выезд и научил менеджеров говорить с их прямыми подчиненными о карьерных целях или о том, что нужно для повышения в должности, а также об историях из их жизни и мечтах. Он научил каждого менеджера из своей команды проводить три 45-минутных разговора с каждым из своих прямых подчиненных в течение трех-шести недель.
Подход Расса оказался настолько успешным, что внутренний опрос по удовлетворенности сотрудников показал значительный подъем оптимизма в отношении карьеры в Google и позитивное отношение к своим менеджерам. Никто из HR прежде не видел таких улучшений.
Беседа первая: о жизни
Первая беседа служит способом узнать, что мотивирует каждого из ваших прямых подчиненных. Расс предложил начать разговор просто: «Расскажи мне о своей жизни начиная с детского сада». Затем каждому менеджеру рекомендовал обращать внимание на перемены, которые люди совершали в своей жизни, чтобы понять, почему они поступили именно так. В переломные моменты часто становятся понятны ценности человека.
«Ты ушел из магистратуры через два года, чтобы пойти работать на Уолл Стрит, – пожалуйста, расскажи мне подробнее о своем решении». Ответы вроде: «На свою стипендию я не мог себе позволить купить даже апельсинового сока, поэтому просто хотел зарабатывать больше денег» или «Мне наскучила вся эта теория и отсутствие какой-либо осязаемой практики применения того, над чем я работал», – позволят вам начать собирать кусочки человеческого пазла воедино. В первом случае в качестве ключевого мотиватора вы можете написать – «финансовая независимость», во втором – «ощутимые результаты работы». Если кто-нибудь расскажет, как прекратил заниматься бегом и начал играть в футбол, потому что хотел быть в команде, мотиватор, который вы можете отметить, – «быть частью команды». Если же, наоборот, кто-то ушел из команды поддержки, чтобы заняться плаванием, потому что «уже стало тошнить от болтовни и лучше сконцентрироваться на установке личных рекордов», в качестве мотиватора можете обозначить «саморазвитие».
Помните: не нужно искать определенные ответы. Вы просто стараетесь узнать людей и понять, что для них важно.
Многие менеджеры поначалу чувствуют от подобных «ознакомительных» разговоров некоторый дискомфорт. Кажется, будто спрашивать коллег о жизни вне работы – своего рода нарушение границ. Но Расс упомянул два момента.
Во-первых, большинство радуется таким разговорам, но только если они проходят в атмосфере доверия и уважения. Если отчасти ваша работа состоит в том, чтобы проявлять личный интерес, вы должны знакомиться с людьми лично.
Во-вторых, может случиться так, что вы затронете слишком личную тему. Если человеку некомфортно отвечать на вопрос, вы должны уважать его решение. Например, одному человеку было крайне неловко отвечать на обычные вопросы о своем детстве. Почувствовав это, Расс пропустил тему детства, и женщина продолжила рассказывать ему о жизни после магистратуры уже гораздо уверенней. Когда он познакомился с ней поближе, то узнал, что в детстве она получила некую серьезную травму. Но ей было трудно говорить об этом с Рассом во время «ознакомительных» бесед, а он на нее не давил.
