Честность на каждом уровне
Поскольку вам глубоко не безразличны ваши прямые подчиненные, вы склонны видеть в них только лучшее. Это хорошо, но в рамках действительно большой команды может стать невольным предубеждением. Если вы руководите пятьюстами людьми, вы, естественно, по большей части будете высокого мнения о них. И ваши прямые подчиненные будут, как правило, высокого мнения о своих прямых подчиненных. Так что, если вы не будете аккуратны, неприемлемое процентное соотношение людей, считающихся «рок-звездами» или «суперзвездами», будет представлять старший должностной состав в иерархии, хоть такого рода завышение оценок может и не сказываться на реальном положении дел.
Обеспечение справедливости на каждом уровне создает условия для роста организации и позволяет избежать недовольства. Слишком часто люди, занимающие руководящие должности, получают самые высокие рейтинги, когда по факту это происходит благодаря продуктивности тех, кто на них работает. Не допускайте такого! В теории можно ожидать, что везде будет одинаковое количество отличных работников, а также более высокий процент людей на рядовых должностях, находящихся на резкой траектории роста. На деле большинство менеджерских команд реагируют наоборот – больший процент людей на руководящих должностях попадает в блок «суперзвезд». Если так происходит, задайте несколько трудных вопросов и убедитесь, что для них есть веская, обоснованная причина.
Наем: мышление и процесс
Когда вы набираете кадры, то, очевидно, ищете людей, которые будут отлично справляться с работой. Но кого брать: «рок-звезд» или «суперзвезд»? Ответом будет, конечно, «это как посмотреть». Есть работа, для которой нужны или первые, или вторые. Вам также необходимо убедиться в их правильном соотношении в команде. Если у вас слишком много «суперзвезд», в следующий раз наймите «рок-звезду».
Процесс
Процесс найма очень важен: это жизненно важная составляющая успешной команды. Если компания растет очень быстро, вы обнаружите, что проводите много времени за кадровым отбором. Далее речь пойдет о крайне важных вещах, которые на моих глазах срабатывали (и не срабатывали) в Google, Apple и других местах. Это – базовые элементы процесса приема на работу, наиболее тщательного, но не чересчур утомительного. Сам процесс имеет свои недостатки и является субъективным, и эти изъяны нельзя исправить – ими можно только управлять. Вот несколько простых вещей, которые вы можете сделать, дабы точно убедиться, что берете подходящих людей:
Должностные обязанности: дайте определение тому, что «подходит» точно так же, как определяете «необходимые навыки», чтобы минимизировать шансы на предвзятость. Тот, кто принимает человека на работу (не сотрудник кадрового агентства!), должен прописывать должностные обязанности, основываясь на описании должности, навыках, которые для нее требуются, и критериях «соответствия» команде. Описать командные ценности бывает трудно, и поэтому так хочется этот момент упустить.
Попробуйте охарактеризовать свою корпоративную культуру тремя-четырьмя словами. К примеру, «ответственность», «откровенность» или «замысловатость». Или это могут быть «способность видеть картину целиком», «вежливость» и «консервативность». Что бы вы ни выбрали, будьте внимательны, когда задаете вопросы на собеседовании. Это поможет людям избежать принятия интуитивных решений, которые часто бывают основаны на предвзятости. Если уделите достаточно времени для определения того, на какой траектории роста должен быть человек, чтобы заниматься этой работой, то поможете тем, кто проводит собеседования, избежать предвзятости: то есть нанять человека, разделяющего ваши амбиции, чего данная роль может не требовать. Затем должностные обязанности в письменном виде следует разослать всем, кто проводит собеседования, чтобы они точно знали предмет разговора.
Оценка навыков вслепую поможет минимизировать предвзятость. Собеседования требуют много времени, заполнение отчетов обратной связи по интервью – тоже, так что важно быть очень избирательным в том, кого приглашать на собеседование. Ряд ложно позитивных и ложно негативных кандидатов можно отсеять, прибегнув к предварительному отбору.
Примером хорошего предварительного отбора может послужить оценка навыков: попросите потенциальных кандидатов сделать проект или решить проблему, связанную с работой человека в той должности, на которую он претендует. Так можно отсеять тех, кто «хорошо выглядит», на бумаге, но на деле не может выполнять такую работу. И это будет возможностью для кандидатов, которые отлично выполняют работу, но «плохо выглядят» на бумаге, попасть на собеседование.
В идеальном мире это была бы слепая оценка навыков. Малкольм Глэдуэлл поведал теперь уже хорошо известную историю о том, как оркестры, проводившие слепые прослушивания, увеличили число женщин-участниц в пять раз. Когда есть возможность, дайте кандидатам шанс показать, на что способны, не обращая внимания на то, кто они.
Некоторые компании даже экспериментировали с тем, что просили кандидатов пройти оценку своих способностей онлайн, без предоставления какой-либо информации о личности. Люди, оценивавшие навыки, не знали пол и расу кандидата наверняка. Это – блестящая идея, хоть и требует много времени и не всегда осуществима. Однако все большее количество сервисов, таких как hired. com, предлагают воспользоваться фильтром предвзятости, который убирает имя и фото кандидата, так что при просмотре его резюме виден лишь список его навыков.
Проводите собеседования с большим количеством кандидатов одним и тем же составом коллег для лучшего сравнения. Если можете избежать принятия единоличного решения, сделайте это. Собеседование – очень субъективный процесс, подверженный предвзятости, и вы повысите свои шансы на принятие хороших решений, собрав несколько точек зрения. Однако это означает, что вам нужно быть последовательным и вдумчиво подходить к вопросу о том, кто с кем беседует. Если собеседование проводили Боб, Дори и Шарлин и им понравился Хавьер, но Эберт, Фрэнк и Джорджия побеседовали с Зеном и им понравился он, то как решить, кого взять на работу? Это пустая трата времени восьмерых человек.
Для комиссии на собеседовании должно хватить четырех человек. В идеале она должна быть разноплановой. Если кандидат – женщина, ей может быть неприятно, когда все представители компании на собеседовании – мужчины. А представителя группы этнических меньшинств может смутить, что в комиссии – представители одной этнической группы.
Также полезно, если один член комиссии будет из другой команды. Это поможет предотвратить «наем от отчаяния». Когда в команде появляется «дыра», люди настолько сильно начинают желать ее заполнить, что игнорируют тревожные сигналы. Тот, кто не чувствует общей боли команды так же, как остальные, может эти сигналы и подавать.
Неформальные собеседования скажут о том, подходит ли человек команде больше, чем формальные. Уверена, что где-то существует хороший тренинг по проведению собеседований, но я с ним не сталкивалась. В моем опыте это всегда было обучение в процессе работы. Позвольте людям развить собственный стиль. Я обожаю рассказы, поэтому моя техника проведения собеседований заключается в том, что я прошу людей «дать мне устную версию своего резюме». Еще один хороший подход к созданию более непринужденных моментов – пригласить кандидатов на ланч, проводить до машины. Спросить секретарей и плановиков об их мнении по поводу кандидата. В непредсказуемых обстоятельствах кандидаты будут делать или говорить то, что может сказать о них больше. Важным правилом моей команды было правило Боба Саттона: «без засранцев». Один кандидат, с которым я беседовала, был настолько груб с планировщицей, что она заплакала. Другой нагрубил официанту. Ни одного из них я не взяла на работу. А еще один поднимал с пола чужие салфетки, чтобы не было мусора. Вот он получил работу. Я знаю руководителя – отличного нанимателя, который провожает кандидатов до машины. Вот несколько вещей, о которых он узнал по дороге: один кандидат признался, что зависит от наркотиков, другой хвастался своим доминированием в семье и говорил, что приходится «держать женщин в узде», третий шутил о том, как ему нравится сплетничать о своих коллегах и клиентах за ланчем.
