Вот программа действий, которую я нахожу наиболее эффективной.
• Изучить: обзор ключевых показателей (20 минут).
• Выслушать: скомпоновать новости в документе в общем доступе (15 минут).
• Объяснить: выявить ключевые решения и темы для обсуждений (30 минут).
Изучить:
обзор ключевых показателей (20 минут)
Что на минувшей неделе прошло хорошо и почему? Что прошло плохо и почему?
Процесс пойдет лучше, если вы придумаете индикаторную панель для обзора показателей. Под «индикаторной панелью» я имею в виду вовсе не суперсложную систему, придуманную отделом IT. Это может быть простой бланк с цифрами.
Какие действия и результаты из тех, что наблюдаете каждый день, говорят о том, что вы на правильном пути к достижению своих целей? Панель можете создать сами, вам не понадобится просить помощи у компании. В идеале она должна обновляться автоматически. Если это невозможно, убедитесь, что каждый, кто работает на вас, вносит изменения, за которые отвечает, до собрания коллектива. Когда необходимо – проверяйте сами и подгоняйте людей, если они не обновили свою часть. По возможности размещайте ее там, где она видна всей команде. Выдержки из этого разговора почти всегда следует озвучивать.
Выслушать:
скомпоновать новости в документе в общем доступе во время «самоподготовки» (15 минут)
Одна из самых больших трудностей в руководстве командой – держать всех в курсе того, кто над чем работает, чтобы можно было выявлять проблемы и не повторяться, сэкономив тем самым кучу времени. Обновления отличаются от ключевых показателей. Они представляют из себя то, что никогда не попадет на панель, скажем: «Нам нужно сменить цели этого проекта», «Мне начинает казаться, что нужно уволить того-то и того-то», «У меня в следующем месяце операция, так что я выпаду из рабочего процесса на три недели» или «Я думаю над реорганизацией».
Некоторые лидеры проводят собрания коллектива часами, чтобы поделиться такого рода информацией. Почти все ненавидят долгие собрания, поэтому некоторые начинают делать по-другому и создают общедоступный документ, куда каждый записывает то, чем занимался на прошлой неделе и что планирует на следующую. В Google практиковали такой подход и называли его «сниппет»
[27].
Теоретически система кратких сводок в качестве способа предоставления новой информации проста в использовании и позволяет избежать нескончаемых собраний. Ведь для того, чтобы написать свой сниппет и прочесть остальные, понадобится всего несколько минут. На практике, однако, многие люди наотрез отказываются писать сниппеты, а если хоть кто-то этого не сделает, рухнет вся система.
Со временем я поняла, что хоть и была обеими руками за то, чтобы избежать бесконечных собраний, но также считала пять минут для написания своего сниппета неадекватно обременительными. Какое-то время я все равно заставляла себя это делать, но когда поняла, что не одна так раздражаюсь, придумала другое решение – нашла возможность сделать это на собрании коллектива. Стало гораздо лучше.
Вот как работают сниппеты во время самоподготовки. Дайте всем задание выделить пять минут и написать о трех или пяти вещах, выполненных на этой неделе лично или в команде, о которых должны знать остальные, а затем потратить 5–7 минут на то, чтобы прочесть новости, написанные другими. Не допускайте посторонних разговоров – требуйте задавать дополнительные вопросы после собрания. Это простое правило сэкономит огромное количество времени. Если вы ему не последуете, то на совещании по большей части будут говорить человека три, а остальные – без особого интереса наблюдать за происходящим.
Сниппеты лучше всего работают в общедоступном документе, который могут одновременно редактировать несколько человек. Можно использовать Google Docs, Office 365, Evernote. Если у присутствующих нет ноутбуков или смартфонов, можно взять ручку и бумагу – каждый делает свои пометки на листке, который потом передается по кругу.
Если вы – босс боссов, можете предоставить к сниппетам более широкий доступ. Но тогда нельзя записывать конфиденциальную информацию: проблемы с эффективностью какого-либо сотрудника, запланированные изменения по выплатам и так далее. Возможно, вы захотите создать документ с «конфиденциальными сниппетами» для своей команды, но тогда убедитесь, что там не слишком много записей. Большинство обсуждаемых тем стоит оглашать более широкому кругу людей.
Объяснить:
выявить ключевые решения и темы для обсуждений (30 минут).
Какие два самых важных решения следует принять, и какую самую важную тему ваша команда должна обсудить на этой неделе? Если в команде меньше двадцати человек, вы вполне сможете составить список и решить или обсудить вопросы в произвольном порядке.
Если команда насчитывает более 20 человек, возможно, придется действовать более формально. Обозначьте темы повестки дня отдельно для совещаний по «большому решению» и «большим дебатам» и ответственных за них. Может показаться, что от этого число совещаний только возрастет, но на самом деле это способ их избежать и пригласить лишь тех, кто реально хочет принять участие в обсуждении и принятии решений. Те, кто выносит что-либо на обсуждение или принимает решение, в основном не будут входить в состав ваших прямых подчиненных. Такие раздельные совещания – способ делегировать обсуждения и принятие решений. Благодаря делегированию люди перестают думать, что процесс связан с иерархией (а потому отделен от деталей и реальности).
О повестке дня этих двух собраний нужно оповестить более широкую группу сотрудников. Прийти может любой желающий. Поначалу аудитория будет слишком обширной, но со временем на собрания станут приходить только те, кому на самом деле это необходимо или кто действительно хочет. Большинство людей ненавидит, когда их не допускают до участия в принятии решений, имеющих к ним отношение, но приходить на собрания, для них нерелевантные, люди ненавидят еще больше. Немного прозрачности – и все наладится.
Время на раздумья
Выделите время на раздумья и чтите его как святыню
Вы только что прочитали о том, как добавлять беседы с глазу на глаз в свой ежедневник. Возможно, придется посетить несколько собраний по «большим дебатам» и «большим решениям». Вдобавок ко всем запланированным встречам люди время от времени захотят поговорить с вами. Будет появляться то, что нужно решить срочно. Где же вам взять время на то, чтобы прояснить свои мысли или мысли тех, кто на вас работает? Если вы не примете меры, то едва ли у вас будет время сходить в туалет или сделать глоток воды, не говоря уже о еде. Вас затиранит собственный ежедневник. Единственное время, когда вы сможете что-то обдумать, – дома, поздно вечером, когда уже стоило бы спать.
