Параллельно оттачивайте навык ведения личных бесед. Помимо этого (поскольку все три беседы с каждым из прямых подчиненных будут занимать по меньшей мере от трех до шести недель, если вы хотите оставить между ними перерыв в одну-две недели), убедитесь, что личные беседы проходят плодотворно (о личных беседах – в главе 8).
Далее. После того, как вы рассказали, что такое радикальная откровенность, попросили методической помощи, провели беседы о карьере и улучшили навыки проведения личных бесед, вы заметите, что начали завоевывать доверие команды и устанавливать правильную рабочую обстановку. Теперь вы готовы начать развивать навыки спонтанной похвалы и критики. Помните, случайная помощь лучше всего действует во время случайных, минутных разговоров (о предоставлении спонтанной методической помощи» – в главе 6). Убедитесь, что измеряете свою помощь, в этом вам также поможет глава 6.
Помните, вы можете думать, будто радикально откровенны, но наверняка кто-то никогда не получал критики в свой адрес, или получал ее разрушительно сочувствующий вариант, или даже – оскорбительно агрессивный. Необходимо подстраиваться под конкретного человека. Вы должны знать не только о своих достоинствах и недостатках, но и о нюансах в отношениях и культуре.
Глубоко вдохните. Оцените ситуацию. Как все проходит? Что работает? Что не работает? С кем можно поговорить? Может ли ваш босс помочь? А ваша команда? А наставник вне офиса? Коуч? Люди из сообщества радикальной откровенности?
Не пытайтесь сделать следующий шаг, пока не почувствуете:
• что вы достигли хорошего прогресса в построении фундамента менеджмента: получении и предоставлении методической помощи;
• что вы стали знать своих прямых подчиненных лучше;
• что довольны тем, как проходят личные беседы.
Если ответ на эти три пункта – утвердительный, вы готовы совершенствовать процессы проведения собраний коллектива, принятия решений и обсуждений.
Вы заложили фундамент, жизненно важный для ваших способностей к достижению поставленных целей. Следующим шагом будет сделать так, чтобы собрания вашего коллектива были максимально продуктивными. В ходе этих совещаний вы разбираете ключевые показатели, делитесь новостями и определяете, когда уже пора принять ответственное решение, а что еще нужно обсудить. Не затягивайте. Не отмахивайтесь от них (о собраниях коллектива – в главе 8.). Теперь наступило подходящее время для совещаний по «большим решениям» и «большим обсуждениям» (о них – также в восьмой главе).
Вернитесь к методической помощи. Убедитесь, что поощряете помощь в своей команде. Установите политику «никаких ударов в спину» или требуйте соблюдать «прозрачное делегирование решения проблем». Объясните, что не позволите никому приходить и обсуждать с вами другого. Можете выдать своей команде для чтения раздел «Предотвращение вероломства» из шестой главы и предупредить: важно будет не то, что они прочитают, а то, что вы обеспечите контроль. Вы должны собирать как можно больше информации. Иногда это будет выливаться в дополнительные совещания с целью решить разногласия, однако они сэкономят вам больше, чем сто́ят сами, потому что способствуют меньшему накалу политических страстей.
Боритесь с избытком собраний. Следите за тем, чтобы вы не были чрезмерно загружены. Хорошенько подумайте, какие повседневные дела можно переложить или просто не делать. Отведите себе время на раздумья (об этом – в главе 8). Хаос в расписании – извечная трудность большинства организаций. Боритесь за правое дело – не только за себя, но и за команду!
Планируйте будущее своей команды. Начните составлять план развития для каждого из вашей команды (о планах личностного развития – в 7 главе). Убедитесь, что не создаете обстановку, где все одержимы повышениями, и дополнительно подумайте о том, как вознаграждать «рок-звезд» (подробности – в той же главе).
Вернитесь к методической помощи. Попросите свою команду оценивать помощь друг друга. Их больше, чем вас, поэтому все, что вы можете сделать для того, чтобы они хвалили и критиковали друг друга с радикальной прямотой, укрепит радикально откровенную культуру и даст вам больше сил, чем любое количество помощи, которое вы можете предложить лично. Если они будут отказываться, на следующем совещании попробуйте прием Дэна Вудса «Обезьянка Упс» (перечитайте в главе 6). Это и подходящий момент оценить, насколько хорошо у вас получается принимать и оказывать помощь. Помните, это трудно, неестественно, но это – мельчайший структурный элемент менеджмента.
Обойдите рабочие места. Вы прошли довольно длинный путь. Стало ли все в команде восприниматься по-другому? Что вы хотите знать из того, о чем не слышите? Раз в неделю выделяйте время, чтобы пройтись по офису и неформально, спонтанно пообщаться с людьми («Обход» – глава 8). Если остается чувство, будто все по-прежнему идет не очень хорошо и в команде витает скепсис, вернитесь к первому шагу. Кроме того, задумайтесь над введением «менеджерских недель исправлений» (об этом в главе 6). Как вы ощущаете обстановку? Что можете сделать, чтобы ее улучшить? (перечитайте восьмую главу).
Вы руководите менеджерами? Если да, попробуйте проводить «совещания с пропуском уровня» для всех прямых подчиненных из вашей команды. Нужно проводить их только раз в год, но это – хороший повод собрать всех вместе, так чтобы никто не думал, будто о нем забыли (раздел «Говорить власти правду», глава 8).
Начните подходить к уже существующим в вашей компании процессам с большей радикальной проямотой.
Будьте радикально откровенны, когда берете людей на работу, увольняете их или даете им повышение (глава 7), и предоставляете им формальный анализ эффективности (об этом – в главе 6).
Задач много, но все не так плохо, как звучит. Если вы последуете каждому совету из книги, потребуется около 10 часов в неделю, и пять из них будут отведены на личные беседы, которые вы и так уже наверняка проводите. Конечно, некоторые процессы, такие как разговоры об управлении развитием, совещания с пропуском уровня и анализ, не рассредоточиваются на каждую неделю, а появляются скопом, так что на одной неделе у вас может быть 8 часов на работу, связанную с вашими обязанностями в качестве босса, на другой – 12, а на третьей – 5. Но у вас все равно остается 15 часов в неделю на обдумывание и исполнение решений и 15 часов – на разрешение различных непредвиденных ситуаций, за помощью по которым к вам обратятся.
Другими словами, радикально откровенный менеджмент занимает нешуточное количество времени, но все же оставляет некоторое его количество для решения задач, находящихся непосредственно в вашей сфере интересов и решения непредвиденных проблем. В основном для этого вы должны быть внимательны и приносить «всего себя» на работу.
Такой порядок действий поможет вам расставить приоритеты – что сделать, когда и с кем. Но готова поспорить, у вас все еще остались вопросы. Мы с Рассом открыли Candor, Inc., чтобы помочь вам найти ответы. Если захотите поговорить с другими людьми, запускающими программу радикальной прямоты, или у вас появились дополнительные вопросы и управленческие дилеммы, или вы хотите испытать приложения, разработанные нами, чтобы реализовать эти идеи на практике, посетите radicalcandor.com. Мы с нетерпением ждем продолжения беседы с вами, чтобы ответить на вопросы и помочь сделать радикальную откровенность в вашей компании реальностью.
