Когда мне было пятнадцать лет, я работал у дедушки в магазине и наблюдал некоторые характерные особенности Оппортуниста. Я старался поступать так, чтобы выставить себя в выгодном свете, но это приводило к плохим последствиям.
В девятнадцать лет, учась в колледже, я работал у отца, который приобрел франшизу крупной мастерской по кузовному ремонту. Как управленец я действовал дипломатично: мне хотелось всем нравиться, я старался избегать конфликтов. Но в силу характера людей, занятых в этой сфере, я не мог и не стал оставаться Дипломатом надолго. У наших рабочих были проблемы с алкоголем, наркотиками и законом, эмоциональные, поведенческие и социальные трудности. Многие были судимы, побывали в тюрьме и не умели рассчитывать свои средства, чтобы хватило на неделю – от получки до получки. Сейчас я бы охарактеризовал большинство из них как явных Оппортунистов.
Я помню поворотный момент, обозначивший переход от мышления Дипломата к менталитету Эксперта, хотя в то время я не знал таких терминов. Это произошло тогда, когда мне в первый раз пришлось уволить человека. После этого я сосредоточился на том, чтобы заставить рабочих выполнять свои обязанности надлежащим образом. Я действовал организованно, методично, устанавливая в мастерской такие порядки, какие были рекомендованы по всей стране. Я не терпел, когда мне пытались предложить другой способ выполнения задачи, отличающийся от моего «идеального», хотя иногда и пробовал реализовать новые идеи, когда никого не было поблизости. И мне нравилось, что люди обращались ко мне с проблемами, которые не могли решить самостоятельно.
Эта стратегия завела меня в тупик, когда нам уже не удавалось найти новых людей из-за низкого уровня безработицы. Я никого не мог уволить за несоблюдение правил, поскольку их некем было заменить.
В дальнейшем в моем стиле управления можно найти элемент логики действий Достиженца. Вместо того чтобы держаться за правила, я решил, что моей целью должно быть качественное выполнение работ, а для этого есть много разных способов. Я быстро научился ценить гибкость мышления, работая с алкоголиком, который часто пропадал на несколько дней или недель; параноиком, который ставил зеркало на свой ящик с инструментами, чтобы видеть, не следит ли кто за ним; персонажем, которого я бы назвал гиперактивным, потому что он пробегал по мастерской, перепрыгивая через автомобили, карабкался на стены, качался на трубах, неожиданно возникал за спиной у людей, пугая их; и еще с одним человеком, который в ответ на вопрос, как ему удалось так хорошо выполнить работу, сказал, что он просто был под кайфом. Раньше я запросто уволил бы любого из них, но я понимал, что каждый по-своему полезен для общего дела. На этот раз я постарался собрать критические замечания о том, что я делал, и выяснить, как улучшить свою работу. Я наблюдал, как действуют другие, и старался перенять их опыт. Я обнаружил, что у каждого есть чему поучиться.
Через некоторое время я стал периодически устраивать нечто вроде третейского суда. Думаю, это помогло мне приобщиться к Переопределяющей стадии с ее многообразными логиками и взаимосвязью между процессом и заданием. Первый бриф показался довольно убедительным, второй заставил меня скорректировать мою точку зрения, а последующие устные презентации изменили мое видение ситуации в целом. Было интересно экспериментировать, как человек на Трансформирующей стадии, с разными способами решения проблем: они оставляли у каждой стороны впечатление, что ей дали высказать свое мнение, и подводили ее к принятию моего решения как справедливого и обоснованного. В своих отношениях с клиентами и сотрудниками я теперь использую те же приемы.
Еще один неожиданный эпизод, который может дать некоторое представление о стадии Алхимика, был связан с недовольным клиентом: он что-то громко кричал о своей машине. Это случилось во время запарки в мастерской. На мне висела ответственность за пятнадцать рабочих, семьдесят пять автомобилей, сотни инвентарных объектов и ответы на запросы клиентов. Когда тот человек начал выкрикивать претензии, я почувствовал, что как будто смотрю на ситуацию сверху. Я обдумал, что можно сделать для исправления ситуации, и «вернулся на землю». После этого инцидента я научился проделывать этот трюк при необходимости, отстраняясь от обстоятельств и спокойно определяя порядок действий для управления ситуацией. Я был одновременно поражен и испуган, когда мне удалось несколько раз успешно применить этот прием.
Арт самостоятельно определяет некоторые эпизоды как проявления логики действий, превосходящей стадию Достиженца: когда он говорит о «свойственном Переопределяющему многообразии логик действий и осознании взаимосвязи между процессом и задачей», о коллективном обсуждении и принятии решения, характерном для Трансформирующего, и о свойственном Алхимику переплетении отстраненности от сложившихся обстоятельств и целенаправленных действий в такой ситуации.
Следующие шаги
Мы рассмотрим постдостиженческие стадии подробнее в следующих главах, а пока надеемся, что вы, как и Арт, с восхищением и удовлетворением открываете новые типы логики действий в себе. Если вы записали некоторые из своих характеристик, соответствующих разным стадиям (или делаете это сейчас), значит, вы уже совершили первый шаг по пути развития. Отражает ли ваш список зацикленность на одной логике, которая устраивает вас, как уютный, но требующий усилий для поддержания порядка дом? Или он охватывает две логики действий, давая основания полагать, что вы сейчас переходите от одной стадии к другой? Или вы, как Джоанна, считаете текущую стадию сковывающей, а следующую – раскрепощающей? Или никакие из описанных выше стадий не отражают вашу сущность, даже в сочетании? Тогда, возможно, вы найдете подходящие варианты в следующих главах.
В этой точке своего развития вам, может быть, будет интересно выйти за пределы оценки собственной логики от первого лица и получить оценку от второго лица – коллег или членов семьи – или даже использовать научные методы оценки от третьего лица. Тогда мы можем предложить следующее. Что касается оценок от второго лица, мы знаем людей, которые брали описания всех типов логики из таблиц, имеющихся в каждой главе, выписывали их на листе бумаги и просили коллег обвести те из них, которые, по их мнению, применимы к ним. Это не только может дать богатую пищу для размышления, но и часто приводит к конструктивным беседам о стилях работы друг друга. Несколько раз коллеги просили о такой же обратной связи, которая приводит к изменению работы команды как единого целого на основе двойной петли.
Что касается научной оценки от третьего лица, мы можем предложить методику «Глобальный профиль лидера», на которой основаны все наши статистические данные о логиках действий руководителей. Более подробное описание есть в приложении. Вы также можете активно экспериментировать с основными чертами, характеризующими такие более поздние, по сравнению с вашей, логики действий, как Джоанна и Арт.
Эти относительно неорганизованные инициативы скорее покажутся привлекательными тем, кто находится на стадии логики действий Достиженца, а не Эксперта, за исключением случаев, когда Эксперт ощущает себя скованным своей логикой действий, как описала Джоанна в своей истории. Многие Эксперты добиваются больших успехов на пути к трансформации, если вовлечены в более структурированную среду, например участвуют в ориентированной на действие программе МВА, которую мы рассматривали в главе 3 и которая обучает их навыкам исследования действием и побуждает применять их на практике.
