• Трансформирующие лучше, чем Достиженцы, понимают, что их результативность состоит скорее в создании основы – рамок, в которых можно выразить как свои цели, так и цели других, – чем в том, чтобы добиваться принятия собственных решений и планов.
• Достиженцы добиваются признания собственных целей, используя свое знание о мнениях других в качестве ориентира. Они рассматривают процесс воплощения в жизнь как линейное движение к цели. Трансформирующие используют свое знание мнений других для того, чтобы подвергать сомнению и пересматривать собственные цели, а также проверять, влияет ли их видение ситуации на коллег. Они рассматривают воплощение в жизнь как итеративный процесс развития, предполагающий создание нового общего взаимопонимания, ведущего к многократному пересмотру и переосмыслению проблем.
В целом эти утверждения убедительно доказывают, что для создания условий, в которых сами управленцы, их коллеги и организации могут трансформироваться, необходимо изменить угол зрения, выйдя за рамки Достиженца и через стадию Переопределяющего перейти к Трансформирующей логике действий.
Насколько справедливы эти рассуждения, мы поняли во время изучения своей консалтинговой деятельности, помогающей в трансформации компаниям, колледжам и учреждениям здравоохранения. Теперь перейдем к обзору результатов, к которым приводят попытки руководителей с конвенциональной и Трансформирующей логикой действий провести перемены в организации.
Исследование попыток организационной трансформации
В течение десяти лет трое авторов и один из партнеров-консультантов участвовали в работе по развитию десяти организаций, потратив на каждую в среднем четыре года. Среди них были и коммерческие, и некоммерческие. Численность сотрудников варьировала от 10 до 1019 человек, в среднем 485. Организации представляли разные отрасли, включая финансовые услуги, автомобилестроение, консалтинг, здравоохранение, нефтяную индустрию и высшее образование.
Все десять CEO и многие члены высшего руководства прошли оценку по методике «Глобальный профиль лидера». Пять были отнесены к постконвенциональным стадиям (четверо оказались Трансформирующими, один – Алхимиком), пять – к конвенциональным (двое показали себя Достиженцами, двое – Экспертами, один оказался Дипломатом). Во всех пяти случаях, когда директора демонстрировали постконвенциональные логики, их организации менялись к лучшему: бизнес увеличивался в масштабах, росли прибыли, повышалось качество, улучшались стратегия и репутация. Несколько компаний выбились в лидеры отрасли. Кроме того, эксперты пришли к единому мнению, что эти пять CEO способствовали трансформации пятнадцати организаций (четверо директоров с постконвенциональными логиками действий поддержали по меньшей мере две перемены в период нашей работы с ними).
А в пяти организациях с руководителями на стадиях, предшествующих Трансформирующей, в среднем не произошло особых перемен. В одном случае мы отмечали возвращение на три этапа назад; в двух никаких изменений не наблюдалось, в двух произошла позитивная организационная трансформация. В трех случаях, когда не было позитивной трансформации, организации оказались в кризисе. Было очевидно, что произошло замораживание результатов деятельности
[11].
Эти результаты подкреплены еще одним анализом данных. Двое из четырех консультантов отнесены к Трансформирующей логике действий, а двое других – к логике Алхимика (см. главу 12). Согласно нашей теории исследования действием, поздние стадии, начиная с Трансформирующей, все чаще практикуют этот метод и больше осознают межсистемную сложность своевременных действий, а также сиюминутные парадоксы применения «уязвимой власти». Так, мы могли бы спрогнозировать, что консультанты-Алхимики более эффективны, чем Трансформирующие, поддерживая директоров с логикой действий, более ранней, чем Трансформирующая, чтобы помочь их компаниям измениться. Этот прогноз основан на наших данных. Консультанты с логикой Алхимика играли ведущую роль в двух случаях, где директора с логикой действий ниже Трансформирующей участвовали в успешном процессе перемен (как в одном из двух случаев, где не произошло никаких изменений)
[12].
Чтобы лучше понять, почему разные логики руководителей оказали разное воздействие на перемены, сравним действия одного из директоров на Трансформирующей стадии с действиями Дипломата.
Один Трансформирующий открыто продемонстрировал свои слабости и недостатки перед вышестоящим руководством во время кризиса. Взяв с него пример, другие рискнули сделать то же, и руководство смогло так перераспределить обязанности, чтобы исключить потенциальные «слепые места», стимулировать людей развивать новые навыки и обеспечить регулярную обратную связь о деятельности друг друга.
Сравните этот поступок с поведением CEO-Дипломата в компаниях из нашей выборки. Он был настолько не расположен и не способен работать конструктивно при негативной обратной связи от коллег и рынка, что в конце концов уволилась вся его группа стратегического планирования. Когда и нам, консультантам, не удалось на него повлиять, мы порекомендовали ему уйти в отставку. Когда и это не сработало, мы посоветовали правлению заменить его. Наши рекомендации не были приняты, и тогда уволились мы. Организация продолжала терять деньги и репутацию, пока CEO наконец не заменили.
В этом примере CEO, показавший свою восприимчивость к трансформации, стимулирует добровольные перемены в других, а не просто внешний конформизм и уступчивость (или сопротивление). Дипломат же настолько привержен идее мира и озабочен сохранением лица на каждом собрании, что не может разглядеть и обозначить свою уязвимость, а тем более попросить своих коллег помочь ему исправить это.
Если мы пристальнее рассмотрим три примера, в которых организации не изменились в лучшую сторону, то обнаружим, что в каждом случае CEO с логикой действий ниже Трансформирующей все больше дистанцировались от консультанта и высшего руководства, которые достигли Трансформирующей или более поздних стадий. В одном случае CEO колебался между высокой оценкой своего внутреннего консультанта / старшего менеджера и процесса перемен и попытками полностью отстранить ее от работы с высшим руководством, замораживая при этом процесс изменений. В результате в этот период организация не менялась (упомянутая сотрудница выиграла иск против CEO, он ушел на пенсию, а старший менеджер заняла руководящий пост в другой организации). Интересно подробнее изучить два аномальных случая, где CEO на стадии конвенциональной логики все-таки поддержал позитивную трансформацию. В обоих случаях он относился к внешнему консультанту и одному или более членам команды с Трансформирующей логикой как к близким доверенным лицам и давал им свободу действий для влияния на содержание и сроки различных вмешательств.
