Движение от логики Дипломата к логике Эксперта сопоставимо с переходом организации от стадии Объединения к Экспериментам. Эксперименты, направленные на достижение совершенства в любом навыке, сопровождаются рядом частично упорядоченных поисков методом догадок. Организация, решающаяся на эксперименты, в лучшем случае проводит их во всех сферах своего бизнеса – от бухгалтерского учета (как правило, переходя от наличных расчетов к методу начисления и от бумажных отчетов к использованию компьютерных систем) до самого факта участия в активном маркетинге взамен обслуживания клиентов, которые приходят сами.
Организации, как и люди, часто резко останавливаются на пути превращения в самообучающиеся организации, достигнув определенной стадии, которая может стать благоприятной для трансформации. Вместо дальнейшего преобразования они оберегают свою текущую культуру и структуру, становятся косными, теряют идентичность в результате слияния или вообще уходят из бизнеса. Парадоксально, но таким крупнейшим и успешным компаниям, как Digital Equipment Corporation (DEC), это угрожает не реже, чем менее успешным, поскольку они более склонны сохранять статус-кво, который обеспечил им высокую репутацию. Но каждая трансформация культуры требует обучения навыкам, противоположным предшествующей логике действий. (Например, нечетные логики действий организации в табл. 8.1 и табл. 8.2 требуют относительной централизации, а четные – относительной децентрализации.) Так, DEC – пример компании, которая под руководством властного, ориентированного на научные достижения основателя и генерального директора Кена Олсена с логикой Достиженца осталась на децентрализованной стадии Экспериментов, даже после того, как стала второй по величине компьютерной компанией в мире, и пала жертвой верности своим принципам [96].
Собрания и их проведение как процесс развития
Мы можем рассматривать каждый новый проект или продукт, команду, целевую группу, пункт повестки дня, собрание или ряд собраний как процесс развития. Микроспирали, которые создаются во время таких мероприятий, встроены в более широкие рамки процессов развития на уровне проекта, подразделения и организации. Чтобы получить более наглядную картину, как одно собрание может привести к скачку через несколько стадий организационной логики, послушаем историю одного из руководителей высшего звена компании, входящей в сотню лучших по версии журнала Fortune. Это первый вице-президент компании, который, сам того не подозревая, проводит собрания административной команды на уровне, по сути, аналогичном ранним стадиям организационного развития, о которых мы говорили выше.
Этот руководитель имеет математическое образование, область его интересов – пифагорейская теория октав как организационная структура цвета (семь цветов радуги), звука (музыкальная октава) и человеческой деятельности, в частности собраний для обсуждения конкретных вопросов (его способ применения). Он так говорит о деловых совещаниях (в скобках даны названия соответствующих логик).
Первая нота «до» – общее представление руководителя о характере собрания. Оно должно быть четко организованным и одновременно вдохновляющим, слегка удивить собравшихся: заставить проснуться, взбодриться, пересмотреть задачи, которые они уже приготовились выполнять. [Концепция – создание способного удивить творческого свежего видения.]
«Ре» – первая реакция, первые дружные комментарии членов группы. Руководитель должен дать возможность высказаться, если хочет создать на собрании творческую атмосферу, способствующую целеустремленности. То, как ему удастся скоординировать реакцию, определит дальнейшее направление и содержание мероприятия. [Инвестиции – умение помочь другим поучаствовать в обсуждении и почувствовать себя собственниками.]
Нота «ми» – первое конкретное решение. Если оно принято в самом начале и понятно всем, атмосфера становится свободнее и обсуждение остальных вопросов идет как по маслу. [Объединение – достигнут некий результат, замысел обретает реальные черты.]
Многие собрания заканчиваются принятием одного или более решений. Но если вы хотите сделать что-то качественно другое, например согласовать несколько разных решений, то нажимаете следующую ноту, «фа». Это коллективная нота: лидер должен выстроить собрание так, чтобы привлечь «хор», дать всем высказаться, например разбить их на подгруппы по разным пунктам повестки. [Эксперименты – изучение разнообразных вариантов применения выработанного совместного видения.]
Рассуждая об остальной части октавы собрания, он делает следующий вывод:
Собрание можно также рассматривать как среднюю часть октавы («фа», «соль», «ля») между двумя интервалами. Тогда подготовку к нему можно считать первой частью октавы, а шаги после его окончания – финальной.
Этот раздел иллюстрирует идею совмещения и встраивания друг в друга процессов развития, которую мы упоминали ранее. Предлагаем сравнить характеристики, приведенные в таблице 8.2, и представленное вице-президентом описание грамотного собрания в виде музыкальных нот и провести параллели между ними. Но с нашей точки зрения, здесь меньше идеально точных аналогий и больше общего понимания того, как можно рассматривать собрание в плане развития.
Представьте себе, насколько интереснее и продуктивнее могли бы быть совещания, если бы больше руководителей подходили к их организации так же творчески.
* * *
Краткие рассказы об известных организациях, а также довольно подробное описание порядка собрания в этой главе показывают аналогии между личностным и организационным развитием. В главе 9 мы рассмотрим примеры маленьких компаний, переходящих от одной логики действий к другой. Они дадут нам более реалистичное представление о ранних организационных логиках и механизме перехода. Постепенно мы научимся интерпретировать собрания, деятельность команд и организаций с точки зрения развития и понимать, какие действия и в какое время могут стать катализатором перемен в организации.
Глава 9. Помощь в организационной трансформации
Многочисленные процессы развития на разных уровнях (личностном, командном, организационном, национальном и т. д.) влияют друг на друга, либо прерывая и сдерживая, либо стимулируя развитие. Можем ли мы увидеть эти переплетающиеся процессы в действии и вмешаться в них, чтобы помочь организации перейти от одной логики действий к другой?
В этой главе мы сначала изучим маленькую компанию, разрабатывающую программное обеспечение (ПО), которая застряла между стадиями Инвестиций и Объединения. Затем мы опишем новое слияние трех маленьких компаний в сфере услуг по уходу с проживанием, которые находятся на стадии Объединения и стремятся перейти к стадии Экспериментов. В заключение мы рассмотрим энергетическую компанию, столкнувшуюся с проблемой перехода от Экспериментов к Систематической продуктивности. Каждый пример иллюстрирует роль консультанта, вмешательство которого может создать в рамках компании временную самообучающуюся организацию с логикой Совместного исследования. Для нее характерны развитая обратная связь и творческое, совместное принятие решений. Она станет своего рода проводником организационных трансформаций.
