Маленькая компания по разработке ПО израсходовала средства первого этапа венчурного финансирования, причем чистого дохода от продажи продуктов в обозримом будущем не предвидится. Партнеры пытаются найти венчурный капитал для второго этапа. Все сотрудники компании понимают, что должны совершить прорыв в маркетинге и продажах. Но даже эта относительно объективная негативная обратная связь, жесткая сама по себе, не толкает ее к созданию новой модели оперативной деятельности.
Для помощи компании приглашают организационного консультанта, использующего метод развивающего исследования действием, который будет работать два дня в неделю: в четверг и пятницу. Он считает необходимым провести опросы-интервью и принять участие в собрании сотрудников. Это поможет выявить несоответствия между корпоративной мечтой, стратегиями руководства и повседневной деятельностью, из-за которых компания терпит убытки. Но важнее то, что его исследование и вмешательство должны указать позитивный путь для трансформации или реорганизации высшего звена так, чтобы оно более гармонично сочетало концепцию, стратегию и практическую деятельность компании.
В первый день консультант проводит интервью с топ-менеджерами компании, насчитывающей всего тридцать пять человек (президентом и тремя вице-президентами – по производству, маркетингу и продажам). Президент старше вице-президентов, сама компания – в совместной собственности президента и вице-президента по производству. Именно они разработали первоначальный продукт. В первые три года работы компания произвела много высококачественных продуктов, но они не очень хорошо продаются. Консультант выявляет массу проблем, которые долго не решались. Нечетко определены цель и рынки сбыта. Ценообразование – предмет ожесточенных споров. Нравственный климат неустойчив: сотрудникам непонятно, что служит основой для вознаграждения – компетентность или личные связи (дочь одного из партнеров занимает пост вице-президента по продажам, лучший товарищ другого партнера – служащий). В решениях не просматривается внутреннего осознания миссии. Они принимаются только в чрезвычайных ситуациях.
Узким местом в процессе принятия решений оказываются отношения между двумя партнерами. Они уважают друг друга и стараются делить ответственность, как равные. Но они постоянно становятся жертвами разницы в возрасте, формальной роли и стиле управления. Президент играет роль оптимистически настроенного, понимающего, отстраненного отца. Вице-президент – пессимистичного, резкого, строптивого сына.
После личных бесед с руководителями, продолжавшихся шесть часов в первый день, у консультанта намечена встреча с обоими партнерами, чтобы утвердить повестку дня для завтрашнего собрания с участием высшего руководства. Но, исходя из всего услышанного, он опасается, что и встреча для определения повестки дня, и завтрашнее заседание (в форме ретрита
[13]) могут оказаться жертвами исполненных благих намерений споров и нерешительности партнеров. Перед заседанием консультант десять минут бродит вокруг здания компании. Во время прогулки он погружается в исследование действием от первого лица, целенаправленно сосредоточиваясь сначала на своем дыхании, затем на яркой картине внешнего мира, потом на своих чувствах. И только наладив непрерывную циркуляцию внимания, он фокусируется на том, что узнал о компании.
Он приходит к выводу, что партнеры должны изменить свою манеру поведения, прежде чем говорить о каких-либо продуктивных решениях. Он должен выступить с какой-то инициативой, чтобы ускорить этот процесс. Основываясь на субъективных впечатлениях, он быстро применяет теорию развития ко всей компании в целом, отдельным партнерам и своей двухдневной работе, чтобы придумать идеи для встречи с партнерами, которая вот-вот начнется.
Применив теорию развития к компании в целом (см. табл. 8.1 и табл. 8.2), консультант представляет ее в виде орла с крыльями, распростертыми над изменчивыми, децентрализованными стадиями Инвестиций и Экспериментов: с одной стороны, она все еще проживает венчурный капитал, а с другой – экспериментирует с полной линейкой продуктов. При этом она не может проявить мужество и решиться на изменения, чтобы соответствовать требованиям стадии Объединения, подразумевающим ограничения, централизацию и дифференциацию, – в общем, обеспечивающим получение чистой прибыли.
Применяя теорию развития к каждому из партнеров в индивидуальном порядке, консультант задается вопросом, является ли младший партнер Оппортунистом, учитывая его внешнюю самоцентрированность и раздражительность, или Экспертом, принимая во внимание его техническую изобретательность в разработке новых программных продуктов и докторскую степень. Понимая, что информации явно недостаточно, консультант решает допустить погрешность в оптимистическую сторону. (Погрешность в пессимистическую сторону может обидеть клиента и навредить отношениям, а оптимистическую он, скорее всего, даже не заметит, что позволит консультанту скорректировать свои суждения с минимальными потерями.) Так, по оценкам консультанта, вице-президент находится на переходной стадии от Эксперта к Достиженцу: с одной стороны, он стремится к реальному осуществлению административных обязанностей, которые, как правило, с удовольствием исполняет Достиженец; с другой – сопротивляется этому. Что касается президента, консультант старается выяснить, является ли он Дипломатом, учитывая его приветливый, неконфликтный стиль, или Переопределяющим, учитывая его признание индивидуальных различий и отсутствие потребности вынашивать планы о власти. По оценкам консультанта, президент на переходном этапе от Достиженца к Трансформирующей стадии и готов отказаться от повседневных административных обязанностей ради роли старейшины: стать наставником для младшего партнера и отвечать за научно-исследовательскую функцию компании (он мечтательно говорил о том, что предпочел бы должность вице-президента по научно-исследовательским работам).
Применяя теорию развития к своему двухдневному визиту, консультант интерпретирует первые беседы как стадию Концепции. В этом контексте совещание с двумя партнерами по повестке дня можно рассматривать как Инвестиции. Тогда встает вопрос: как на этом этапе изменить свой стиль работы – от пассивного и рецептивного интервью перейти к более активному процессу интервенции, который моделирует новые инвестиции в решительные действия, если партнеры рассчитывают достичь быстрых и существенных изменений, необходимых всей организации. Весь ход рассуждений убеждает консультанта, что он должен попытаться пересмотреть ожидания и модель поведения партнеров в начале встречи по повестке дня. В частности, он хочет предложить, чтобы на завтрашнем ретрите присутствовали только оба партнера и консультант и любые решения были зафиксированы в письменной форме с точными сроками исполнения. Такая встреча в узком кругу скорее приведет к принятию решения, особенно по реорганизации высшего звена управления, которую консультант считает крайне важной. По его мнению, вице-президента по продажам необходимо сместить с должности, причины мы объясним ниже. И он убежден, что партнеры должны пересмотреть свои взаимоотношения.
