Однако, выйдя за рамки стадии Систематической продуктивности, организация, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, начинает осознавать многообразие и динамику следующих стадий. На стадии Социальной сети холдинговая компания часто перетасовывает портфель операционных подразделений путем нескончаемых покупок, продаж и перенаправления основных средств. В последние пару десятилетий мы видели много разнообразных экспериментов в мире бизнеса с использованием своего рода портфельного подхода к управлению, благодаря которому родительская холдинговая компания активно или пассивно управляет десятками и сотнями филиалов в одной или разных отраслях.
На стадии Социальной сети руководители холдинговой компании обычно придерживаются релятивистского подхода к миссии и вопросам «правильной» стратегии и структуры, участвуют в обучении и решении проблем на основе двойной петли. Они стремятся быть «гибкими», внимательно следить за состоянием рынка и чутко реагировать на него. При этом они перемещают ликвидные средства в инвестиции, которые скорее дадут самую высокую прибыль в краткосрочной перспективе, уменьшая вложения в компании и проекты, не соответствующие намеченному размеру пороговой прибыли. Они уделяют мало внимания особенностям разных отраслей, регионов и долгосрочной перспективе. Это своего рода оппортунистический релятивизм, характерный для глобального финансового капитализма.
Однако, как и человек, переходящий через Переопределяющую стадию к Трансформирующей, команда или организация могут перерасти рамки Оппортунистической подстадии и двигаться дальше к стадии Социальная сеть, выходящей за пределы чисто финансового релятивизма. Эта логика может быть также обусловлена чувством долга и ценностями, которые важнее финансовых. Однопетлевая прибыльность (или положительный баланс средств в случае некоммерческой организации) остается важным краткосрочным критерием рентабельности. К тому же она позволяет сосредоточиваться на более фундаментальных двух- и трехпетлевых ценностях. Среди них – рост равноправия между членами руководящей группы (как экономического, так и политического), рост межпоколенческой стабильности (как организационной, так и экологической) или расширение своевременных трансформационных исследований.
Например, в главе 3 мы познакомили вас с социально ответственным инвестированием. Оно оптимизирует три показателя деятельности – финансовый, социальный и экологический – с помощью сетевых организаций вроде «Форума социальных инвесторов», «Коалиции за экологическую ответственность» (Coalition for Environmental Responsibility, CERES) и «Глобальной инициативы по отчетности» (Global Reporting Initiative, GRI). Такое инвестирование поднимает вопрос о цели, или миссии бизнеса. В этом смысле вся подотрасль социального инвестирования – познавательный процесс, организованный в ответ на него. Только во время перехода к стадии Совместного исследования цель и процесс создания самообучающейся организации, как правило, становятся осознаваемыми и вся сфера социально ответственного инвестирования начинает применять эту логику.
Мотивация к развитию в направлении этой стадии вырастает из постепенного осознания того, что цель организации – по сути головоломка, требующая навыков исследования действием: непрерывных экспериментов и пересмотра результатов, чтобы эта миссия на самом деле определяла действия сотрудников. А некоторые сотрудники начинают понимать, что есть неизбежный разрыв между декларируемыми целью, ценностями, стратегиями и реальной практикой.
Именно поэтому нужно не только узнать реальное содержание миссии компании, но и выявить и скорректировать усиливающиеся противоречия между декларируемыми направлениями и приоритетами деятельности и практикой. Мотивацией перехода к стадии Совместного исследования становится тот факт, что некоторые сотрудники, готовые стать лидерами, понимают: новые проблемы создают не только меняющиеся внешние обстоятельства, но и методы работы компании.
Примечательно, что крупнейшая компания, изначально придерживавшаяся социально ответственного подхода, Trillium Asset Management, в структурном смысле находится на стадии Совместного исследования. Во-первых, она участвует в изысканиях вместе с клиентами, определяя, какие ценности они намерены поддерживать, и инвестируя в соответствующие организации. Во-вторых, она сотрудничает с компаниями по важным для них вопросам (например, влияя на международную трудовую политику Walmart). В-третьих, она участвует в совместном исследовании всей иерархической структуры сверху донизу, поскольку представляет собой корпорацию, служащие которой – по совместительству ее акционеры.
Почему изменения в организациях часто превращаются в неэффективные фантазии
Начиная с 1950-х попытки серьезного изучения загадки миссии и противоречий между нею, стратегией, практикой и ее результатами привели к целому ряду организационных изменений и созданию образовательных программ для управленческого персонала – Т-групп (группы по тренировке восприимчивости), направления под названием ОD (Organizational Development, организационное развитие), программ QWL (Quality of Working Life, качество трудовой жизни), TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством), перестройке бизнес-процессов, а в последнее время и к программам вмешательств в работу целых систем, например «Изменение стратегии в реальном времени», «Поиск будущего» и «Позитивное исследование».
Теория развития, которую мы обсуждаем в этой книге, поможет понять, почему эти подходы часто оказываются модными увлечениями с неутешительными результатами. Вот одна из причин: чтобы завоевать массовый рынок, каждый инновационный метод, подводящий к стадии Совместного исследования, проходит разные этапы, пока не достигнет стадии Систематической продуктивности в части стратегии и структуры. Поскольку инновационные стратегия и структура, скажем, методики TQM или «Поиска будущего» отличаются от таковых у клиента, эти программы могут позволить компании произвести одну существенную трансформацию в ее стиле работы. Но это не поможет превратить ее в целом в самообучающуюся на стадии Совместного исследования, продолжающую поиски своей миссии и непрерывно корректирующую несоответствия между ней, стратегией, практикой и результатами.
Вторая, связанная с первой, причина, по которой эти образовательные программы для управленческого персонала оборачиваются разочарованием после первых положительных результатов, состоит в том, что только члены организации, которые сами уже достигли Трансформирующей или более высоких стадий, способны в полной мере осознать и оценить значение и логику Совместного исследования (в таблице 8.1 показано: Трансформирующая стадия и Совместное исследование – сопоставимые логики). Следовательно, только руководители с такой логикой способны обеспечить совместное исследование на постоянной основе. Как мы отмечали ранее (см. табл. 5.1), более половины протестированных нами управленцев находятся на одну-две стадии ниже Трансформирующей и менее 10 % отвечают ее критериям.
Итак, чтобы помочь организации перейти к стадии Совместного исследования, недостаточно изменить структуру социального образования – необходимо трансформировать сознание многих ее участников. Мы не знаем, какая часть из них должна стать Трансформирующими или сколько раз за день они должны использовать в общении четыре компонента речи либо искать двойную петлю обратной связи, прежде чем организация уверенно утвердится на стадии Совместного исследования. Но, по результатам наших наблюдений (см. главу 7) за CEO десяти компаний, пытавшихся трансформироваться, мы сделали вывод, что есть несоразмерная разница между долей высшего руководства как команды с логикой действий Трансформирующих и долей директоров-Трансформирующих. Поскольку развитие человека может занять несколько лет и он прежде всего должен найти внутреннюю мотивацию для этого, кажется невероятным, чтобы компания смогла увеличить долю Трансформирующих сотрудников, скажем, с 3 до 10 % менее чем за пять лет.
