8. Ориентирован на обучение и бросает вызов притяжению.
• Непрерывное совершенствование технических, деловых и управленческих навыков.
• Видит трудные проблемы и ставит амбициозные цели, чтобы ответить на эти вызовы.
• Преуспевает за счет концепции: мы преодолеваем трудности и делаем то, что другим кажется недоступным.
• Разрабатывает процедуры оценки для определения качества своих знаний и лидерских навыков в рамках своего подразделения.
• Руководители по медицинским вопросам обучаются навыкам ведения бизнеса, а бизнес-руководители – медицинскому подходу к проблемам и приобретают способность влиять на поведение врачей.
• Ищет новые подходы к пониманию потребностей клиентов.
• Способен задавать вопросы, которые проясняют ситуацию, и не позволяет долго морочить ему голову.
Сколько ваших руководителей соответствуют первым пяти стандартам, которые можно назвать «обычными» идеалами? И как много вы видите примеров последних трех – идеалов исключительных? Сможем ли мы хотя бы распознать такие тонкие формы лидерства, как принятие ответственности за совещание без посягательства на полномочия других руководителей? Как удается «снять напряженность в группе, не переключая внимания с существенных различий»? Безусловно, если работа такого высокого качества в принципе возможна, она должна быть проявлением одновременного осознания множества областей опыта на разных уровнях – собственного «я», группы, задачи и цели, – которое мы начинаем культивировать в себе, продвигаясь к Трансформирующей стадии и выше.
Конечно, интересно рассмотреть восемь идеальных стандартов, разработанных высшим руководством Sun Health Care, но еще важнее подчеркнуть, что мы ни в коем случае не настаиваем, чтобы все другие руководители высшего звена повесили их перед собой на рабочем месте. Мы предлагаем прояснять спорные вопросы и черпать вдохновение, принимая участие в аналогичных упражнениях. Это началось с того, что каждый топ-менеджер создал свой список стандартов.
Эти списки объединили и разделили на созвучные категории, но не дали им названия. Последовавшая дискуссия оказалась и веселой, и трогательной: члены группы шутливо и откровенно наперебой высмеивали друг друга, обсуждая свои провалы в стремлении «держать руку на пульсе» организации.
Ряд членов группы с радостью восприняли идею «бросить вызов притяжению и делать то, что людям кажется недостижимым». Президенту было приятно, что эта фраза вызвала спонтанный положительный отклик: оказалось, именно он ее придумал. Это те «моменты истины», которые порождают общее видение цели и самоотдачу в ее достижении у всех членов команды.
Одновременное обучение высшего руководства и организации в целом
Последовательность описываемых событий показывает, как президент Sun Health Care запускает процессы организационного обучения. Президент стал заметно лучше разбираться в том, как создавать благоприятные возможности в духе Совместного исследования для одновременного управленческого и организационного обучения.
И сам он многому научился. Он может быть уверен в том, что правильно определил, кто из двух вице-президентов готов к активному участию в трансформационном обучении, а кто нет. Он узнал, что при принятии решений, трудных для персонала, можно использовать не авторитарные и субъективные, а совместные и исследовательские способы. Более того, теперь он в курсе, что может использовать трудную дилемму, подобную описанной выше, чтобы активизировать организационное обучение.
Президент больше не выступает в роли формального лидера на совещаниях высшего руководства. Он источник информации и тренер для формальных лидеров. Это дает ему и больше свободы, и больше полномочий, поскольку он может свободнее и жестче отстаивать свою позицию по любым вопросам: предметным, процедурным или касающимся развития. Иными словами, он хочет быть как можно свободнее, чтобы переключать свое внимание между всеми четырьмя организационными областями опыта: выработкой концепции, созданием стратегии, реализацией и оценкой результатов. При этом он доволен достигнутым уровнем лидерских инициатив со стороны вице-президентов, поскольку они вместе с ним участвуют в переговорах о стратегических союзах – кратких совещаниях с незнакомыми, по сути, людьми, часто конкурентами, – где каждый навык в подготовке повестки дня, четкого общения и исследования вопросов имеет огромное значение.
В чем состоит организационное обучение в этом случае? Президент и высшее руководство вместе с консультантом разработали ряд процессов для старших управленцев: 1) комплекс стандартов работы; 2) новый порядок совещаний; 3) новый порядок личностного роста. Несколько вице-президентов пошли дальше и разработали структуру совместного руководства для своих управленческих команд.
В общем, высшее руководство Sun Health Care активно экспериментирует с управлением повседневными и стратегическими делами в духе Совместного исследования. Через два года компания заключила соглашение о слиянии с вдвое более крупной страховой медицинской организацией в формате 50/50.
Пример 11.2
Программа развития группы высшего руководства компании Sun Health Care
По общему согласию членов группы, главный пункт развития группы на этот год таков.
Разработка сфокусированной комплексной повестки дня.
Группа приняла общее решение о том, что обязанности по составлению повестки и ведению совещаний будут переходить к разным членам группы каждые три месяца. Кроме того, она определила шесть категорий повестки, каждая из которых требует творческого и дисциплинированного подхода.
1. Актуализация.
2. Открытые пункты.
3. Определение концепции.
4. Выработка стратегии.
5. Практическая реализация.
6. Оценка результатов.
Ведущий собрания занимается первыми двумя категориями, четыре других члена команды исполняют роль «адвокатов» для остальных категорий. Каждый отвечает за определение пунктов повестки из своей категории, которые заслуживают внимания, и обучение тех, кто отвечает за каждый из них. Кроме того, по мере обсуждения группой конкретных пунктов каждый «адвокат» при необходимости обязан поднимать вопросы, связанные с его зоной ответственности.
В целом подразумевается естественный процесс обсуждения конкретных пунктов повестки – от определения концепции к выработке стратегии, затем к реализации и оценке результатов, а далее к категориям актуализации и открытых пунктов, если они требуют особого внимания высшего руководства.
Пример 11.3
Образец целей индивидуального развития высшего руководителя
1. Достижение консенсуса.
Чтобы достичь этой цели, я буду выполнять рекомендации высшего руководства, высказанные во время обсуждения моей презентации. В частности, если я столкнусь с противодействием рекомендации, которая, по моему мнению, должна быть одобрена, я буду выяснять причины отдельно с каждым членом высшего руководства и немедленно рассмотрю их соображения. Я попытаюсь выяснить, кто согласен с моим предложением, и заручусь их поддержкой для достижения консенсуса. Одновременно я переосмыслю свои рекомендации в контексте поднятых вопросов и пересмотрю свою позицию так, чтобы она отражала мою новую оценку. Наконец, я попрошу оценить в индивидуальном порядке, продемонстрировал ли я более эффективный навык достижения консенсуса.
