Австриец Мартин Нуехтерн последние годы работал в Великобритании. После защиты докторской диссертации в области делового администрирования он поступил на работу в P&G в качестве помощника бренд-менеджера. Двадцать семь лет спустя он вышел в отставку с должности президента одного из глобальных бизнес-подразделений компании. Он был дисциплинирован в личной жизни так же, как и на работе. На двери его офиса висела табличка, которая гласила: «Я работаю с восьми утра и до шести вечера, с понедельника по пятницу. Все остальное время я нахожусь дома со своей семьей». Она подразумевала, что так же желательно поступать и всем сотрудникам.
Одной из основополагающих идей философии лидерства Нуехтерна является идея о том, что «руководители должны расставлять приоритеты в компании с помощью личного примера». По его словам, все сотрудники копируют поведение руководителя. «Если вы ходите в хорошие рестораны и останавливаетесь в дорогих отелях, ваши люди будут поступать так же. Если вы ежедневно уходите с работы в три часа дня, то же будут делать и они».
Однажды, находясь в командировке в Нью-Йорке, Мартин получил приглашение в Метрополитен-оперу от менеджера рекламного агентства, с которым сотрудничала P&G. Всем было известно, что Мартин обожает оперу, билеты в которую стоят чрезвычайно дорого. По правилам P&G подарки стоимостью более 25 долларов должны оплачиваться из кармана получателя. (Впрочем, такую жесткую политику ведет далеко не каждая компания.)
Мартин принял приглашение, не поинтересовавшись ценой билетов. Уже прибыв в театр, он спохватился и попытался навести справки, но его спутники отвечали уклончиво, не желая омрачать вечер представителю заказчика. Вернувшись домой, Мартин позвонил в оперный театр, выяснил, какова была стоимость билетов, и узнал, принимает ли театр пожертвования от «дружественных организаций». Неделю спустя пригласивший Мартина в театр менеджер агентства получил официальное письмо, адресованное, однако, не ему самому, а… его собаке Джильде. В конверте был членский билет на ее имя и письмо с благодарностями «леди Джильде» за ее щедрый подарок искусству. Мартин нашел остроумный способ оплатить билеты.
С тех пор примерно каждые полгода Джильда получает письмо от Метрополитен-оперы, в котором описываются предстоящие спектакли. Таким образом ее хозяину ненавязчиво напоминают об этой истории. Рассказывая ее, Мартин каждый раз хохочет, не забывая напомнить, что поступать правильно не всегда легко – иногда для этого требуется фантазия.
Урок этой главы таков: ценности компании определяются поведением ее сотрудников. Если в вашей компании нет таких ярких примеров следования корпоративной политике, сотрудники вряд ли станут равняться на теоретические правила, какими бы разумными они ни казались.
Выводы и задания
1. Ценности – только слова на бумаге до тех пор, пока они не введены в действие. Рассказ о промокшем под ливнем CEO – лучший пример ценностей компании в действии.
А. Каковы ценности и принципы вашей компании? Отметьте события, людей и ситуации за всю историю ее существования, которые наилучшим образом их демонстрируют. Это будет золотая летопись вашей компании.
Б. Поставьте себе задачу ловить подходящий момент, чтобы рассказывать хотя бы одну такую историю каждую неделю, пусть в необработанной форме. Вы будете удивлены тем, насколько часто возникают поводы для их создания.
2. Набранные в различных корпоративных соревнованиях баллы не раскроют сотруднику ценностей компании – в отличие от хорошей истории (пример поведения страховщиков после железнодорожной катастрофы в Висконсине).
3. СЕО P&G Джона Пеппера однажды спросили, какие навыки или характеристики нужно учитывать в первую очередь при найме новых сотрудников. Его ответ был – честность. Джон объяснил: «Всему остальному можно научить».
А. Каковы ключевые ценности в вашей компании?
Б. Какие истории обычно рассказывают у вас в компании, чтобы подчеркнуть эти ценности?
В. Согласны ли вы с выбором этих историй?
4. Есть ли проблемы с поиском историй о ценностях? Используйте следующие основные идеи, чтобы найти такие истории. Подумайте о тех моментах, когда вы или кто-то в вашей компании:
а) должен был сделать очень трудный выбор;
б) пообещал что-то, а затем с исполнением обещанного возникли трудности;
в) должен был отойти от привычных правил компании, чтобы принять правильное решение;
г) должен был просить помощи у других сотрудников, прежде чем принять трудное решение;
д) был озадачен каким-либо действием, которое вы сами не одобрили;
е) действовал таким путем, что руководство вашей компании им гордилось;
ж) разрывался между двумя разными ценностями.
5. Истории могут также помочь воцарению таких «немодных» (с точки зрения некоторых сотрудников) ценностей, как усердная работа, упорство и приоритет покупателя (пример – история Сэма Уолтона с чехлом для гладильной доски).
6. Решите, какими ценностями, в вашем понимании, должна обладать компания. Затем найдите (или позаимствуйте) истории, которые хорошо проиллюстрируют эти ценности. Помните: если в арсенале вашей компании не найдется сильных историй, то в ней, вероятно, не будет и значимых ценностей.
7. Иногда следование ценностям требует творческого подхода. Такие истории, как «собака в Метрополитен-опере» Мартина Нуехтерна, помогают людям стать более креативными и находчивыми в принятии правильных решений.
Глава 10
Поощряйте сотрудничество и налаживайте связи
Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех.
Генри Форд
Это происходит так часто, что уже стало общим местом. Отдел в маленькой региональной компании реорганизован и передан новому руководителю из крупного города. Предыдущий сотрудник, занимавший данную должность в течение многих лет, теперь подчиненный назначенца. Новый менеджер еще не прибыл на место работы, но уже заочно не нравится команде. Я привел вам в пример ситуацию, которая сложилась в штате Вашингтон. Один из вновь реорганизованных отделов был отправлен на двухдневный тренинг по тимбилдингу и стратегическому планированию. К счастью для сотрудников, их тренером оказалась та самая Эвелин Кларк, о которой шла речь в главе 4.
Эвелин попросила всех присутствующих рассказать друг другу о своей жизни, но в особом, игровом формате. Она положила на стол десятки журналов, дала плотную бумагу, ножницы и клей и попросила, чтобы каждый создал коллаж, который бы описывал его прошлое, настоящее и будущее. Произошло чудо: взрослые, состоявшиеся люди с увлечением взялись за дело, словно школьники. Завершив работу, они по очереди рассказывали о себе в словах и картинках. Даже старожилы, не говоря уже о новичках, будто заново узнавали друг друга. Но самое большое влияние тренинг оказал на двух потенциальных соперников. Несмотря на заметную неприязнь, они увидели между собой много общего. Выяснилось, что они разделяют одни и те же ценности: в частности, и тот и другой отличные семьянины. Дальше произошла невероятная метаморфоза: во время обеда они уединились и говорили один на один. А на продолжении тренинга уже работали бок о бок, как старые коллеги.
