Этот тренинг плодотворно повлиял и на саму Эвелин. Ей было приятно видеть, как люди, обнаружив друг в друге общие черты и ценности, на глазах становятся практически друзьями. Попробуйте повторить прием Эвелин на своем следующем тренинге по тимбилдингу и посмотрите, что произойдет.
Поиск общих ценностей – одна из разновидностей сторителлинга, помогающая построить взаимоотношения. Но она не единственная.
Рассмотрим следующий пример. Поступление на новое место работы – удачная возможность проявить себя с наилучшей стороны и измениться. Новый коллектив, не имеющий к вам предвзятого отношения, является для вас своего рода подарком. В каждом человеке, даже в самом что ни на есть выдающемся, обычно есть хоть одна черта, которую он хотел бы изменить. Так в 2008 году думал Джейми Джонсон, устроившись на работу в SEEK, исследовательскую компанию в Цинциннати.
Джейми – талантливый профессионал с отличной репутацией, который у всех вызывает симпатию. По его собственному признанию, он очень много трудился и никогда не смешивал работу и личную жизнь: «Мне нельзя заводить здесь друзей, потому что это повлияет на продуктивность моей работы», – определил он для себя когда-то. В результате отношения с сотрудниками у него всегда складывались, мягко говоря, не слишком сердечные, а скорее поверхностные. В коридорах он говорил только о погоде или вчерашнем футбольном матче. В первый день работы в SEEK он поклялся изменить это в себе. Ему хотелось более тесных отношений с людьми, с которыми он проводит восемь часов в день. Он стал искать темы для разговоров, предлагать помощь в затруднительных ситуациях и казался гораздо более открытым.
Тем не менее сильно он не продвинулся. «Вот и год прошел, а я так ни с кем и не подружился», – посещали его такие невеселые мысли. Джейми спрашивал себя, почему так происходит: «Я профессиональный исследователь потребительского рынка. Целый день я занимаюсь тем, чтобы расположить к себе людей, и они – совершенно незнакомые мне еще двадцать минут назад – охотно беседуют со мной. Что я делаю с ними такого, чего не делаю со своими коллегами?!»
И это был правильный вопрос. Действительно, Джейми выработал несколько «фирменных» методик, чтобы разговорить своих собеседников. Например, хорошо работала самоирония: «Я уже спрашивал Вас об этом? Извините. Я медленный ученик». Иногда он искал с респондентом общие интересы: «Слушай, у меня тоже есть такая грампластинка Beatles. Я украл ее у своей мамы!» Самая лучшая техника – это открыться и позволить себе быть уязвимым, поделиться своими «слабостями» и показать свою якобы незащищенность.
И он решился попытать счастья со своими коллегами. Несколько недель спустя SEEK праздновала свое десятилетие. После поездки по городу и посещения различных офисов сотрудники участвовали в тренинге по тимбилдингу. Вот тогда Джейми и получил свой шанс. Основатель компании попросил: «Расскажите что-нибудь о себе. Много или мало, как вам будет удобно». Джейми рискнул и поделился очень личной историей.
Он рассказал собравшимся о себе и своем младшем брате Стивене. У них было разное детство: Джейми легко находил общий язык с друзьями и хорошо учился в школе. А вот его брат, к сожалению, страдал биполярным расстройством, вовремя не распознанным врачами (иногда его еще называют маниакально-депрессивным психозом). Эта болезнь характеризуется экстремальными перепадами в настроении и поведении: сегодня Стивен мог провести день в непонятном возбуждении, а завтра не находить себе места от беспричинной тревоги. Эмоциональные «американские горки» его вымотали. Не в силах справиться с собой, 16 апреля 2001 года в возрасте 19 лет он сел в машину и поехал куда глаза глядят. Затем он остановился на обочине, достал пистолет и выстрелил себе в голову. Бедняга искал смерти, но не хотел, чтобы это произошло рядом с родительским домом.
Трагедия оставила в душе Джейми неизгладимый след и заставила пересмотреть свое отношение ко многому. «Я понял, что принимал все в этой жизни как должное, – поделился он со своими коллегами. – Я перестал делать это». Джейми стал больше помогать другим. Теперь он тренер местных детских волейбольной и футбольной команд и входит в группу, которая поддерживает малообеспеченные семьи. Он также сотрудничает с региональными организациями по профилактике самоубийств, помогая им собирать пожертвования. «Я делаю это в память о брате», – сказал он.
Когда Джейми закончил рассказывать свою историю, половина зала плакала. По окончании тренинга несколько человек задержалось, чтобы обнять его и выразить ему свое сочувствие. Некоторые из его коллег признавались друг другу позже, что они не подозревали, какой камень лежит на душе у Джейми. Его история внушила уважение самым брутальным мужчинам в офисе. Легкий удар в плечо, кивок и братское «Привет!» – эти знаки расположения для Джейми были дороже многочасовых излияний. Вежливые, ни к чему не обязывающие разговоры о погоде и спорте сменились неподдельным интересом к его семье, жизни и мечтам.
Работа, связанная узами товарищества, приносит потрясающие результаты, – теперь Джейми знает это не понаслышке. А все началось с одного-единственного рассказа.
Как показывает пример Джейми, наиболее эффективный прием тимбилдинга одновременно и самый простой. Пусть участники сядут в круг и расскажут о себе более-менее личную историю. Наиболее действенными оказываются рассказы, описывающие уязвимость, неуверенность, болезненный период или крупную неудачу в жизни рассказчика. Это истории, которые трудно поведать малознакомым людям в офисе. В этом-то вся суть. Порой нам трудно делиться личным опытом с коллегами – а они, в свою очередь, остаются чужими, потому что мы не рассказываем им о себе. Тот, кто хочет настоящих отношений, должен разорвать этот порочный круг. Бросьте вызов, расскажите людям свои истории – и из вежливых незнакомцев они превратятся в друзей.
* * *
Итак, мы установили ценность обмена личными историями на работе. Но это не единственный вид историй, который развивает сотрудничество и строит взаимоотношения. Аналогичное воздействие оказывают и наши рассказы о работе. Том, партнер крупной глобальной консалтинговой компании, изучил это на собственном опыте.
«Мне очень жаль, Том. Мы собираемся отказаться от твоих услуг – по крайней мере, на некоторое время».
Для консультанта такого уровня, как Том, это были худшие слова, которые можно услышать от клиента. Это равносильно тому, как если сотруднику говорят, что он уволен. В данном случае это было не просто «увольнение» Тома. Это также означало, что «увольняют» и всю команду из пятнадцати консультантов.
«Что случилось?» – спросил Том. Он предположил, что у компании, входящей в топ-100 журнала Fortune, для такого решения имеются серьезные основания. И он был прав. Его клиент обнаружил, что по итогам квартала окажется без прибыли.
Клиент объяснил суть проблемы. За свою двадцатилетнюю карьеру Том никогда не сталкивался ни с чем подобным. Очевидно, в такой ситуации клиент нуждался в помощи, по меньшей мере, ему следовало помочь найти специалистов, которым приходилось решать такие вопросы раньше. Трагедия усугублялась тем обстоятельством, что большинство компаний старались не афишировать подобные сложности, даже если они возникли. Так что найти примеры, которые подсказали бы выход, было трудно.
