Как справедливо отмечает цитата Дэвида Армстронга в начале главы, редко кто читает руководства по корпоративной политике компании. Существование таких руководств оправдано в первую очередь чисто юридическими причинами. Если сотрудник, нарушивший правила, подает иск за незаконное увольнение, адвокат компании может указать суду на конкретную часть и статью руководства, нарушенную данным сотрудником. Но уберечь людей от нарушения правил корпоративный документ не в силах, поскольку его попросту никто не читает.
Так как же сотрудникам выучить правила компании? Первый вариант – собственный опыт. Если их оштрафуют за какой-либо проступок, они быстро поймут, что повторять его не стоит. Если же сотрудника за что-то поощряют, он будет продолжать в том же духе. Однако ни один человек не смог бы единолично нарушить все установленные в компании правила. Поэтому основное средство обучения – это истории о нарушителях, пострадавших от последствий, и о тех, кто сделал все верно и получил вознаграждение. Поэтому в дополнение к вашему юридически заверенному руководству о политике советую вам обзавестись хорошими историями. Рассказанная выше – пример того, как дорого может обойтись нарушение. Однако истории о положительной мотивации действуют не менее эффективно, что я и постараюсь вам сейчас доказать.
Сара Мэттью пришла в Dun & Bradstreet в августе 2001 года на должность главного финансового директора. Меньше чем год спустя продажи немного упали. Однако с тех пор как Сара появилась в компании, ничего существенно не менялось. Так откуда же падение? Ответ содержался в нескольких малоизвестных правилах бухгалтерского учета.
Одним из первых решений Сары на должности финансового директора было формирование новой команды финансистов, с которой она могла быть уверена, что финансовая оценка и отчетность производятся по правилам. В индустрии, в которой работает Сара, для осуществления сложных транзакций существует несколько бухгалтерских методов. Понять, какой из них больше подходит в данном случае, не всегда просто. На правильность выбора влияет множество фактов, в том числе новые официальные заявления государственного органа регулирования. При начислении доходов команда Сары использовала метод, который отражал результаты несколько медленнее, чем другие – отсюда и небольшое снижение в продажах. Сару это заинтересовало. Может ли быть, что она неправа? Тщательно проверив документацию своих предшественников, Сара обнаружила грубые ошибки, которые указывали на неизбежность пересчета финансовых результатов за прошедшие годы. Это, в свою очередь, повлекло бы за собой корректировку всех доходов и прибылей, о которых компания сообщала ранее. Цена вопроса – миллионы долларов. Худшее время для этого было сложно представить. Несколькими месяцами ранее Enron объявила о своем банкротстве – крупнейшем в истории мирового бизнеса, – которое было результатом мошенничества с финансовой отчетностью. Сара пошла прямо к СЕО.
Она до сих пор помнит тревогу на его лице, с которой он выслушал неутешительные новости: «Пересчет? Как в Enron?»
«Да, – ответила она, – как в Enron. Но в нашем случае я не думаю, что речь идет о мошенничестве – скорее, об ошибке. Я буду точно знать, о какой сумме идет речь, когда моя команда проведет тщательное расследование».
«Как много времени это займет?» – спросил он.
Тогда Сара думала лишь об одном: «Черт возьми, да я не знаю! Я никогда еще раньше не делала этого». Однако вслух она сказала другое: «Наш следующий отчет о прибылях выходит через шесть недель. К этому времени все будет готово». В тот момент она не знала, что такая масштабная переоценка ни у кого еще не занимала менее полугода.
Когда работа началась, беспокойство Сары усилилось. Конечно, она от души надеялась, что проблема окажется не такой уж глобальной, не повлечет за собой серьезных последствий и не вызовет негативной реакции на Уолл-стрит. Но, разумеется, она боялась, что все окажется не так радужно, как в ее расчетах, и это отразится на ценах на акции.
В подобных ситуациях у руководителя есть три возможных варианта дальнейших действий. Вариант первый – игнорировать проблему. В конце концов, сейчас-то они пользуются правильным методом составления финансовой отчетности. Вполне возможно, что никто никогда не обнаружит ошибки прошлых лет. Вариант второй – продолжать работу над переоценкой до тех пор, пока не окажется, что масштаб проблемы слишком велик, чтобы скрыть его от Уолл-стрит. Для такой большой компании, как D&B, критическая цифра – 50 миллионов долларов. Вариант третий – разбираться в проблеме до выяснения всех обстоятельств и деталей, независимо от масштабов, которые она может принять. Сара выбрала третий вариант.
Работая круглые сутки, команда финансистов закончила работу через шесть недель, как и было обещано. В следующем квартальном отчете D&B изменили данные о доходах за последние десять лет. Общий ущерб оценивался в 150 миллионов долларов, при этом факт мошенничества не был установлен. Интересно, что, несмотря на ощутимый масштаб проблемы, цена акций осталась неизменной. Объем переоценки и скорость, с которой о ней заявили, убедили Уолл-стрит, что у D&B больше не осталось скелетов в шкафу. Сара и ее команда получили награды и денежные премии за завершение переоценки в рекордно короткие сроки и таким способом, который только подкрепил уверенность инвесторов в самой компании и ее руководстве.
Действия Сары и ее подчиненных в дальнейшем определили правила поведения сотрудников финансового отдела Dun & Bradstreet. Да, стандарты отчетности определяются правилами, но то, как им должны следовать в D&B, решали новый финансовый директор и история, которая будет жить еще долго после нее.
Сегодня Сара Мэттью – СЕО и председатель совета директоров Dun & Bradstreet. Вместе с коллегами она продолжает рассказывать эту историю, чтобы помочь сотрудникам понять не только финансовую политику, но также и правила поведения. Хорошие дела в D&B вознаграждаются, и Сара точно уверена в том, что ей никогда не придется переписывать эту истину.
* * *
В этой главе я убеждал вас в необходимости использовать истории для пропаганды корпоративной политики, поскольку руководства о политике никто не читает. Но существует и другая причина, возможно, даже более важная. Правила часто приводят к непредвиденным последствиям, иногда причиняя даже больше вреда, чем те проблемы, которые они должны предотвращать. Фил Реншоу посвятил семнадцать лет своей жизни банковскому делу и корпоративным финансам, прежде чем стал консультантом и тренером для финансовых директоров компании Circulus в английском Бакингемшире. Он знал всю тщетность создания дополнительных правил в случае, когда существующие уже не действуют. Один из его любимых примеров – когда старшие менеджеры лично утверждают все расходы, считая, что это хороший способ их сократить. Да, это может уменьшить затраты, но вряд ли является выходом из положения.
Фил знал, как это обычно происходит. Компания только что переступила черту последнего квартала отчетного года, но все еще находится ужасающе далеко от подведения итогов. Чтобы сэкономить, на остаток года вводится в действие временное правило. Согласно ему высшее руководство, например вице-президент, лично утверждает все расходы, даже самые незначительные… и получает набор абсурдных последствий. Во-первых, личное утверждение всех затрат занимает несколько часов в день, отвлекая вице-президента от более важных обязанностей. В конце концов, он вынужден передать выполнение этого задания своему администратору, что само по себе – уже вторая глупость. Утверждение расходов теперь делегировано человеку, менее квалифицированному, чем тот менеджер, который изначально бы этим занимался, если бы не новые правила.
