Третья глупость заключается в том, что такие правила лишают менеджеров среднего звена возможности контролировать продуктивность и мотивацию внутри организации. Например, на прошлой неделе три сотрудника работали по 15 часов в день над срочным проектом и закончили его в рекордные сроки. В 10 часов вечера последнего дня работы, когда проект уже окончательно был завершен и представлен, менеджер предлагает сотрудникам благодарственный ужин от своего лица. Но затем он вспоминает новое правило. Теперь только вице-президент имеет право утверждать расходы на подобные мероприятия. Для утверждения потребуется обоснование целесообразности ужина, и все равно его могут не одобрить. Поэтому менеджер решает не идти на риск, словами благодарит людей за их тяжелый труд и отправляет домой. Деньги-то сэкономлены, но какой ценой? Сотрудники подавлены, а уважение к менеджеру подорвано. Мнение Фила состоит в следующем: если вы не верите в то, что ваши менеджеры способны на правильные решения, то не стоило их нанимать. Вместо этого он советует включить требования по квартальным расходам или прибылям в систему стимулирования производительности, например, в качестве условия для получения бонусов, опционов или даже дополнительных выходных. Затем нужно позволить менеджерам лично решать, какие расходы стоит понести в любом случае, а от каких – отказаться. Таким образом, руководство получает отличный шанс достичь всех финансовых целей, избежав при этом нелепых ошибок.
Если вы когда-либо обнаружите себя раздумывающим над введением новых правил, сначала оцените возможные непреднамеренные последствия. Спросите себя, что бы сказал о вашем правиле Фил Реншоу. А если случится так, что вы окажетесь одной из невольных жертв вредоносного правила, исходящего от высшего руководства, расскажите боссам историю Фила. Возможно, вы их переубедите.
Выводы и задания
1. Официальные правила не имеют власти над сотрудниками ни в одной компании. Поведение определяется только последующим поощрением или наказанием, даже если изначальные причины их возникновения уже давно забыты, как в случае с обезьянами в клетке.
2. Ни один сотрудник не может единолично нарушить все существующие правила. Поэтому люди учатся на историях о том, как поведение коллег когда-то принесло им награду или повлекло наказание. Убедитесь, что истории, циркулирующие в вашей компании, пропагандируют нужное вам поведение. В арсенале у вас должны быть истории как с положительными (о финансовой переоценке в D&B), так и с отрицательными («уполчение») примерами.
3. Правила могут приводить к непредвиденным последствиям. В следующий раз, задумавшись о введении нового регламента, вспомните историю Фила Реншоу об утверждении затрат – и вместо его принятия лучше расскажите историю.
4. Если ваш руководитель установил потенциально вредное правило, познакомьте его с историей Фила. Возможно, он еще передумает.
Глава 13
Сохраняйте связь с реальностью [Как это сделать]
Множество слов, которые мы говорим, чтобы выглядеть более профессионально и ярко, на самом деле только отталкивают наших слушателей.
Джоан Льюис, директор по глобальной потребительской и рыночной осведомленности Procter & Gamble
В мире маркетинга хорошо известно: если вы производите свой продукт «для всех», закончится это тем, что вы будете делать это «ни для кого». В таком случае, как утверждает теория, вам нужно выбрать часть своей клиентской базы и разрабатывать для нее дальнейшие предложения. Сделать обдуманный выбор – значит на выходе получить совсем небольшую репрезентативную группу потребителей, чьи желания легко идентифицировать и понять; группу, которая одновременно представляет собой большую часть вашего рыночного потенциала роста. На языке рынка это называется сегментацией, и именно такую тактику P&G выбрала для своих брендов. То же самое компания советует сделать всем своим розничным партнерам, чтобы и они знали, чем порадовать своих клиентов.
Многие розничные сети очень быстро приняли идею сегментации. Другие же посчитали ее чуждой концепцией, которую будет сложно внедрить в местных условиях. В P&G понимали: для того чтобы вторые изменили свое мнение, им лучше всего было бы начать с самой простой модели сегментации – концепции «покупателя с высоким потенциалом». Она основана на классическом принципе Парето. Исследования показывают, что 20–30 % покупателей любого супермаркета осуществляют 70–80 % всех покупок. Если вам нужно выбрать группу тех, на чье мнение можно полагаться при создании супермаркета, начав работу с этой группой, вы не ошибетесь. Большинство розничных сетей быстро приняли эту модель сегментации благодаря ее невероятной эффективности и простоте.
Нашлись и такие, кого невозможно было убедить, несмотря на многочисленные попытки. Во время одной из таких попыток члены канадской команды P&G предъявили одному из крупных розничных торговцев тот же аргумент, который они использовали уже многократно, однако на этот раз с небольшим изменением. Менеджер по потребительским исследованиям Моника Ямбрович убрала расплывчатое и аморфное понятие «покупатель с высоким потенциалом» и заменила его именем и фотографией некой женщины по имени Лиза. То есть она взяла нечто абстрактное и сделала его вполне реальным.
Она составила для Лизы такой же демографическо-поведенческий профиль, которым обладал тщательно изученный ими среднестатистический покупатель с высоким потенциалом. На самом деле в ее презентации использовались те же материалы, что и раньше, только все упоминания о потенциальном потребителе были заменены именем «Лиза» и дополнены фотографией среднестатистической канадки.
Это был успех! Руководство розничного бизнеса тут же взяло эту идею на вооружение и стало использовать «Лизу» в качестве главного целевого покупателя. Фактически после этого, когда представители P&G приезжали к ним со своими идеями или, что еще более важно, когда у представителей этой сети появлялись свои собственные предложения, они всегда спрашивали у P&G: «Что об этом сказала бы Лиза?»
В мире бизнеса нас часто учат поднимать свои идеи на высший уровень обобщения: якобы это делает их более грандиозными, применимыми при разнообразных обстоятельствах. Этот совет хорош, если вы находитесь на этапе развития своей идеи и вам еще нужно узнать границы, до которых вы сможете эту идею дотянуть. Но когда вы уже готовы представить идею на всеобщее обозрение, такой совет превратит ее в абстрактную корпоративную болтовню, которая лишь запутает ваших слушателей.
Описание идеи с помощью специфических конкретных оборотов и понятий почти всегда более эффективно по двум причинам. Первая – конкретность помогает слушателям легче ее понять. Что обычно делают люди, которые не понимают, что вы им говорите? Они просят привести пример. Он нередко вызывает изумление, поскольку вся абстрактная теория, которую вы им безуспешно излагали, наконец-то обретает смысл. Попытки разобраться в концептуальных обобщениях нередко оборачиваются разочарованием для слушателя. Именно поэтому приведенный в конце речи простой пример иногда рождает ехидное замечание: «А нельзя было сразу так и сказать?» Дело в том, что слушатели действительно поняли бы вас намного раньше, если бы вы изначально дали им какой-нибудь пример, так как это конкретизированная версия вашей абстрактной идеи.
