Эндрю поблагодарил всех за понимание и сотрудничество. Он уважал их выбор и заплатил тем, кому они посчитали нужным.
Из этого опыта Эндрю извлек для себя урок, которым пользуется и сегодня. Когда сталкиваешься со сложным выбором, который, скорее всего, разочарует людей, нужно сделать две вещи. Во-первых, быть правдивым, открытым и честным перед ними по поводу сложившейся ситуации. Не втягивать людей в тайные игры и не описывать ситуацию расплывчатыми словами: «К сожалению, текущее финансовое состояние компании требует внесения изменений в систему заработных плат и бонусов сотрудников на неопределенный период времени. Руководство встретится с каждым сотрудником в индивидуальном порядке и определит оптимальный размер вынужденных временных изменений. Выплаты вернутся к нормальному уровню, когда бухгалтерский баланс восстановится по основным статьям». Как и традиционная юридическая речь, которой так самоотверженно избегал герой предыдущей истории, этот концентрат корпоративного сленга – просто абстракция, вызывающая недоумение и недоверие. Так какое же на самом деле финансовое положение компании? Что за «изменения» вы собираетесь вносить в наши зарплаты – в сторону повышения или понижения? Как будет определяться «оптимальный размер изменений»? От меня что-то зависит? Какая статья баланса должна вернуться к нормальному уровню, чтобы нам снова начали платить, как раньше?
Корпоративные спикеры часто предпочитают подобные обобщения. В таком случае, если в компании происходят какие-либо изменения, практически невозможно доказать, что они отклоняются от изначального плана, поскольку в изначальном плане нет никакой конкретики. Такой подход снимает с компании любую ответственность. К сожалению, недостаток конкретики, который делает любую речь юридически безопасной, лишает ее реального наполнения. Второй урок, который усвоил Эндрю, – всегда спрашивать тех, на кого повлияет решение, какой выбор они бы сделали сами, если бы это было в их компетенции. В данном случае эти люди предложили решение, о котором он сам никогда не догадался бы.
Компания Эндрю сумела выйти из кризиса. С тех пор владельцы некогда основанного им бизнеса сменились уже дважды, а сам Эндрю вернулся в более стабильную гавань банковского мира, где сейчас он занимает пост исполнительного директора Lloyd’s в Лондоне. Но bfinance.co.uk все еще крепко держит свои позиции. Сегодня это один из крупнейших поставщиков услуг по управлению активами в Европе. Эндрю рассказывает эту историю, когда кто-то из его команды сталкивается со сложным выбором или необходимостью сообщить клиенту плохие новости. Не многим за свою карьеру «посчастливилось» принимать непростое решение, кому из сотрудников платить, а кому – нет. История Эндрю позволяет увидеть ситуацию от первого лица и усвоить урок. Объяснить клиенту, что он не получит ссуду или кредит, на которую он рассчитывал, для банковского сотрудника почти так же непросто, как для владельца – решить вопрос с зарплатой. Но если следовать совету Энди, клиенты лучше воспримут плохие новости, если смогут оценить реалии сложившейся ситуации и честность своего банкира.
Выводы и задания
1. Конкретные идеи запоминаются гораздо лучше, чем абстрактные. Объясните свою абстрактную идею с помощью правдоподобной истории с простым примером. Настоящая история должна быть о конкретных людях и событиях.
2. Избегайте профессионального жаргона, который ваши слушатели могут не понять.
3. Сделайте факты, цифры, события более приближенными к вашим слушателям. Оперируйте теми сравнениями, которые им понятны, как, например, судьи в случае со снегопадом.
4. Будьте максимально открыты и честны. Избегайте пустой болтовни, которая типична для корпоративных речей современных руководителей (помните о выплате зарплаты).
Глава 14
Стилистические элементы [Как это сделать]
Как я рассказываю истории? Со страстью.
Дэвид Армстронг, Managing by Storying Around («Управление с помощью историй»)
Ничто не заставит предпринимателей закрыть глаза и расслабиться быстрее, чем изобилующая красотами вязь типичного романтического рассказа XIX века: «В Дубае стоял август, и полуденная жара стекала с крыш, будто воск со свечи. Воздух был густым и таким же тяжелым, как разочарование местных жителей…»
Та книга, которую вы с удовольствием читаете в девять часов вечера, усевшись в свое любимое кресло, не будет уместной в девять часов утра в переговорной комнате или во время просмотра электронной почты. «О господи! Давайте уже перейдем к делу!» – взмолятся про себя люди, если они слишком деликатны, чтобы высказаться.
Это, конечно, отнюдь не означает, что рассказу не место в офисе. Но то, что волнует человека в работе, отличается от того, что может заинтересовать его в комфортной расслабленной атмосфере отдыха. В офисе эффективна понятная, простая речь, которая отражает суть, а не литературные умения рассказчика. Большую часть этой главы мы посвятим определению того, какой из стилей наиболее подходит для бизнеса. Также я поделюсь с вами несколькими ключевыми методами, которые помогут сделать из просто хорошей истории замечательную. Давайте начнем с самого начала – в буквальном смысле.
Хорошее начало
Как вам начать свой рассказ? Не стоит подражать литераторам XIX века с их многословными литературными оборотами. Есть три пункта, которые могут привлечь внимание деловых людей в самом начале рассказа. Первый – это элемент неожиданности (подробно о нем рассказано в главе 19, поэтому я не буду здесь повторяться).
Второй метод – создать загадку. Это всегда увлекательный сюжет для рассказа. Слушатели сосредоточиваются на истории, так как хотят решить загадку. Например, в главе 5, в истории о бизнесе с подгузниками, загадка содержалась в изменении соотношения продаж и прибыли в 1983 году. В главе 2 вы познакомились с притчей о женщине, которая проходила мимо стройки и захотела узнать, что же сооружают каменщики. Как читателю вам, наверное, это тоже было интересно? Ответ на этот вопрос вы узнали, только прочитав все до конца. Загадка служит беспроигрышной завязкой для хорошей истории. Начните с вопроса, который важен для всего сюжета, и оставляйте его без ответа настолько долго, насколько это возможно.
Третий метод – наиболее эффективный из всех остальных и в то же время самый простой. Наилучший способ привлечь внимание слушателей – это быстро представить им главного героя, вызывающего у них симпатию, и поместить его в подстегивающую к действиям ситуацию или затруднительное положение. Итак, введите ключевого героя (предмет), ценность и препятствие, причем сделайте это быстро, почти в самом начале.
Например, самая первая история в этой книге началась с того, что во время моей первой презентации я извлек ценный урок о том, как это не нужно делать. Почти каждый служащий в бизнесе или уже готовит презентации для исполнительного директора, или надеется заниматься этим в будущем. Поэтому главный герой такого рассказа очень важен. Стимул заключается в том, что слушатели учатся на моей ошибке, не повторяя ее.
