Сегодня Сара делится этой историей как примером того, что руководителям, кем бы они ни были – финансовыми и исполнительными директорами, а то и членами совета директоров, – необходимо учиться. Сара работала на всех этих должностях. Не усвоив тот тяжелый урок с начала, она вряд ли продолжила бы профессиональный и карьерный рост.
Как бы выглядела эта история без диалога? Представьте себе конец первого абзаца: «Исполнительный директор вызвал ее к себе, чтобы выразить свое неудовлетворение результатами анкетирования сотрудников». Согласитесь, звучит не так захватывающе, как короткая фраза «Ты не справляешься, Сара». Вы словно воочию видите всю эту сцену и пропускаете ее через себя – ведь на месте Сары был почти каждый из нас. Без диалога ситуация кажется более отчужденной.
То же самое и с ее ответом: «Чего вы хотите – хороших результатов или удовлетворенных сотрудников?» Согласитесь, довольно смелый вопрос вышестоящему руководителю. Из тона вопроса понятно, что Сара была уверена в своей правоте. Фраза выглядит более эффектно, чем «Сара верила в то, что счастливые сотрудники и хороший результат – две несовместимые вещи, поэтому стояла на своем».
И, наконец, ответ исполнительного директора, поистине поэтичный в своей простоте: «У хороших руководителей получается и то и другое». Сравните с репликой: «Исполнительный директор не согласился с ее постановкой вопроса и настаивал на том, что она должна добиваться обоих результатов». Надеюсь, у вас не осталось сомнений по поводу того, что диалог сделал эту историю более захватывающей?
* * *
Еще один полезный совет: рассказывая историю о реальных людях, используйте их реальные имена (если только вам не нужно сохранить чью-либо анонимность). Использование имен помогает сделать повествование более живым, правдоподобным и интересным. Плюс ко всему иногда те, о ком вы рассказываете, являются частью аудитории. Им приятно слышать свои имена в рассказах.
Еще один литературный метод, о котором следует упомянуть, – это повтор. Он может усилить эффект от рассказа. Давайте еще раз проанализируем историю о трех каменщиках из главы 2. Каждый раз, когда женщина спрашивает очередного работника, история повторяется почти слово в слово: «…она спросила одного из каменщиков, что он делает… спросила другого, что он делает… спросила третьего, что он делает». Было бы проще написать: «Она спросила трех каменщиков о том, что они делают, и они ответили… Первый сказал… второй сказал… третий сказал…» Но в данном случае повтор создает определенный ритм и предвкушение удивительного конца. Вы увидите этот же метод в истории о троих исследователях в главе 20.
Как знают все родители, повторы успешно используются в колыбельных и детских стишках. Взрослые тоже их любят. Не бойтесь их применять.
* * *
В заключение этой главы хотелось бы поговорить об отношении рассказчика к своему повествованию. Я видел очень много менеджеров, исполнителей и тренеров или ключевых лидеров, которые не достигали должного эффекта в своих историях, потому что заранее извинялись за них или просили разрешения на то, чтобы их рассказать. Вы наверняка слышали: «Надеюсь, вы мне простите, если я расскажу историю из личного опыта…» Некоторые, выступая, даже просят у зала разрешение: «Могу ли я рассказать вам историю?» – и продолжают только после пары утвердительных кивков из первых рядов.
Такой подход сигнализирует о том, что вы не очень цените свою историю. Если бы она действительно была интересной, выступающий вел бы себя иначе, рассуждает слушатель. Если это так, то вам лучше пропустить рассказ и сразу перейти к «ключевым моментам на слайде № 72». Поверьте в то, что ваша история очень ценна для слушателей: они счастливы, что вы потратили время на ее сочинение, хотите поделиться ею, и почерпнут для себя что-то новое. Лидеры не спрашивают разрешения на то, чтобы быть лидером. Они просто действуют как лидеры. Они рассказывают свои истории, будучи уверенными в восхищенной реакции слушателей.
Итак, не извиняясь, не прося разрешения и даже не предупреждая аудиторию о том, что намерены рассказать что-либо, приступайте непосредственно к истории. Некоторые (включая меня) сердятся, когда выступающий предупреждает, что сейчас будет рассказывать историю, а потом постоянно комментирует себя самого во время рассказа. Это выглядит следующим образом: «Я хотел бы рассказать вам историю о том времени, когда я был студентом в колледже… итак, история развивалась следующим образом… а теперь история становится интересней, потому что… история закончилась тогда, когда я…»
Не делайте акцента на ходе истории, а просто расскажите ее!
Без сомнения, вы заметили, что практически каждая глава в этой книге начинается с самой истории, а не с долгих разъяснений, откуда она взялась и т. д. Многие из них вообще начинаются без предупреждения. И вы как читатель сразу ощущаете себя вовлеченным в повествование. Именно так и должно быть. Если вы считаете, что ваш рассказ уместен в данной ситуации – просто начните его!
Выводы и задания
1. Созданию хорошего начала способствуют следующие приемы:
а) неожиданность (глава 19);
б) загадка (история об экспедиции в главе 5; о строительстве собора в главе 2; о троих исследователях в главе 20);
в) вызов – представьте героя, который попал в затруднительное положение (например, история о том, как не надо делать презентацию для исполнительного директора из главы 1; об отказе от своего договора из главы 10).
2. Стиль написания. Пишите так, как говорите:
а) используйте короткие предложения;
б) используйте небольшие слова;
в) используйте действительный залог;
г) всегда размещайте глагол в начале предложения;
д) опускайте ненужные слова (пример с вывеской «Свежая рыба»);
ж) найдите функцию проверки грамматики в вашем текстовом редакторе. Используйте ее в каждом документе перед печатью.
3. Литературные методы:
a) используйте диалог;
б) используйте реальные имена и персонажей;
в) повторяйте слова и выражения (как в примере со строительством собора в главе 2 и тремя исследователями в главе 20);
г) не предупреждайте, что будете рассказывать историю, и не извиняйтесь за это. Просто расскажите ее.
Тема 3
Заряжайте команду энергией
Глава 15
Вдохновляйте и мотивируйте
Умное, клинически стерильное лидерство никого не вдохновляет, – и неважно, насколько оно правильное.
Джефф Стронг, исполнительный вице-президент Sun Products
Мехико находится на другом конце света от Танзании, где жил Джон Стивен Аквари. Но именно в Мехико он представлял свою страну в октябре 1968 года на Олимпийских играх в качестве марафонца. К несчастью, на дистанции Аквари упал – причем не на мягкий газон, а на асфальт – и серьезно повредил ногу. Медперсонал прибыл быстро, оказал первую помощь, но пораненное колено требовало специального лечения, и для этого нужно было ехать в больницу. Однако, несмотря на предостережения медиков, Аквари поднялся и заковылял за остальными спортсменами.
