Они быстро найдут решение, выйдя за пределы мысленно очерченного ими квадрата и раздвинув тем самым привычные границы. Вот для чего нужны истории «мышления, выходящего за рамки». Как и история Tide, они открывают людям большее пространство для маневра. В частности, история Tide учит тому, как в принципе избежать попадания в проблемную ситуацию вместо того, чтобы думать о том, как из нее выйти.
* * *
Еще один способ воспитать в своей компании эффективно справляющихся с проблемами сотрудников – заставить их искать решения вне своей команды, компании или даже отрасли, как сделал Энди Мюррей.
В 1997 году Энди был одним из основателей молодого, но быстро растущего маркетингового агентства Thompson Murray в Спрингдейле. Агентство занималось разработкой маркетинговых материалов для супермаркетов по всей стране. Энди знал не понаслышке, что розничный бизнес очень динамичен. На смену старым непрерывно приходят новые бренды, ассортимент представленных на полках товаров и цены на них меняются чуть ли не еженедельно. И все это нуждается в новых маркетинговых материалах, поэтому скорость работы очень важна.
Понимая это, Энди постоянно искал идеи, которые помогли бы его компании работать быстрее и без ущерба для качества. Оказалось, некоторые из его лучших идей берут начало, откуда и представить сложно. Одним из таких непредсказуемых источников стал педиатр сына Энди – доктор Джексон, лучший врач в городе, известный своим внимательным отношением к пациентам. Энди поразил тот факт, что, имея столь безупречную репутацию, доктор Джексон мог принимать более 70 человек в день, в то время как большинство его коллег успевали пообщаться только с 40–50 пациентами.
Энди был настолько впечатлен этим фактом, что попросил доктора Джексона прийти в Thompson Murray и рассказать его команде о том, как ему это удается. Как оказалось, секрет «сверхпроизводительности» доктора заключался отнюдь не в сверхурочной работе или сокращении времени общения с пациентом, а в администрировании. Доктор Джексон до предела формализовал такие бюрократические процедуры, как регистрация посещения, выписка рецептов и инструкции медперсоналу. Когда доктор входил в кабинет, там его уже ждала папка с полной историей болезни очередного пациента, указанием причины визита, предварительной оценкой медсестры и диктофоном. Доктор Джексон проводил осмотр, знакомился с содержимым папки и назначал необходимый курс лечения. Не откладывая бумажной работы на конец дня, он в присутствии пациента записывал свое заключение, наговаривал рекомендации по лечению и приему лекарств на диктофон и вкладывал его назад в папку. Пока шел осмотр следующего пациента, медсестры расшифровывали диктофонные записи и заполняли все необходимые бумаги.
Такая организация работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, данные, записанные на диктофон, более точные: в конце дня детали визита пациента неизбежно притупились бы в памяти. Во-вторых, конечно, скорость: диктовать явно быстрее, чем писать. Третье, и самое важное, – запись на диктофон проходила при пациентах, и они могли задавать доктору вопросы, если чего-то не понимали. Когда дело касается здоровья, каждый из нас ценит ясность больше, чем время.
Энди взял на вооружение опыт доктора Джексона и применил его к своему бизнесу. Его команда разработала рабочие папки для каждого клиента, в которых содержалась вся важная информация. Проект продвигался от первой консультации с Энди к отделу розничных исследований и далее, затем в креативный отдел, до производства макетов и готовых материалов – и папка вместе с ним. Когда креативный отдел получал папку по клиенту А, там знали, что могут начинать работу прямо сейчас. Им не нужно было гадать, завершены ли креативный инструктаж, логотипы или маркетинговое исследование. Эта технология уменьшила количество перезапусков и ускорила выполнение заданий – разумеется, к радости клиентов, которые не замедлили отметить эти изменения.
Из нового опыта Энди вынес кое-что еще. Если у вас есть нерешенная проблема, поищите способы для ее решения вне своей отрасли. Найдите сферу, в которой с этой проблемой уже справились, и воспользуйтесь удачным алгоритмом. Если ваша проблема в скорости, посмотрите, как работает служба скорой помощи, посетите пожарную часть или навестите пит-стоп
[14] какой-нибудь команды, участвующей в гонках NASCAR.
Решив проблему скорости в Thompson Murray с помощью знакомого врача, Энди обеспечил свою компанию одним из конкурентных преимуществ, которые привели ее к быстрому росту. В 2004 году мировой рекламный гигант Saatchi & Saatchi поглотил Thompson Murray, и компания стала называться Saatchi & Saatchi-X. Сегодня это одно из крупнейших мировых агентств в маркетинге для розничных магазинов. Оно также является одним из самых креативных агентств мира – в большей степени потому, что его сотрудники все еще ищут источники вдохновения в наиболее неожиданных для этого местах.
Если вы хотите, чтобы ваша команда начала искать решения за стенами вашего офиса, поделитесь с коллегами историей Энди и посмотрите, что будет дальше.
* * *
Другое испытание, с которым сталкиваются люди при возникновении проблемы, – она кажется им настолько сложной, что непонятно, с чего начать. В итоге они так и не начинают, переключаясь на менее пугающие задачи. Ваша обязанность как руководителя помочь сотрудникам справиться со страхом и подтолкнуть их к действиям. В таких ситуациях я нахожу весьма полезными истории, подобные приведенной ниже. Это история Маргарет Паркин из ее книги «Сказки для бизнес-тренеров», в которой она описывает свой личный опыт, полученный дома, в Лондоне
[15].
Маргарет решила связать себе свитер с рисунком подсолнуха и попросила у матери шерстяных ниток. Та велела ей поискать в старой сумке, где хранились остатки пряжи. Увы, открыв сумку, Маргарет обнаружила в ней только полный беспорядок.
«Это бесполезно! – пожаловалась она матери. – Нитки запутались намертво».
«Найди самый простой узел, – посоветовала мать. – Когда распутаешь его, со следующим будет уже проще. Сосредоточься – и сама не заметишь, как расправишься со всей пряжей».
Маргарет последовала совету, размотала первый узел, затем второй и третий… Быстрее, чем она себе представляла, моток шерсти распался. Очень скоро вместо огромного узла перед ней лежала кучка аккуратных клубков разноцветной шерсти. Она стала вязать, и под спицами постепенно возник узор – большой красивый подсолнух.
«Кто бы мог подумать, – удивлялась Маргарет, – что такой прекрасный свитер прятался в той старой сумке с запутанной пряжей?»
«Он был там все время, – подтвердила ее мать. – Просто надо уметь искать».
Мораль этой истории заключается в том, что людям свойственно впадать в замешательство, когда их проблемы запутываются в клубок. В этом случае целесообразно рассматривать каждую из них как отдельную. Разделяйте работу на меньшие части, сосредоточивайтесь только на одной из них – и, лишь выполнив ее, переходите к следующей.
