* * *
Все эти истории рассказаны для того, чтобы помочь вашей компании решать любые задачи, вплоть до самых сложных. Но есть один тип проблем, с решением которых они вам не помогут, – это те, о существовании которых вы не знаете. Прежде чем устранить трудность, нужно ее идентифицировать. Последний урок в этой главе посвящен тому, как обнаружить проблему. Следующая история взята из книги Дэвида Армстронга How to Turn Your Company’s Parables into Profit («Как обратить опыт вашей компании в прибыль»).
В далекие 1960-е годы корпорация Everlasting Valve из Нью-Джерси наняла нового менеджера по продажам. Через несколько недель обучения он решил, что уже готов для встречи с клиентами, но не на поле продаж. Прежде чем продавать самому, он хотел увидеть, как компания устанавливает «вечные» вентили для бойлеров, как хозяева их получают и эксплуатируют. Для этого он договорился о визитах на объекты нескольких клиентов.
На первом же объекте менеджер обратил внимание на кран, медленно поднимающий в воздух большую деревянную коробку. Внезапно она сорвалась и с грохотом упала на пол. Менеджер закричал: «Берегись!» – и закрыл голову руками. Вокруг разлетелись деревянные щепки, а содержимое ящика вывалилось на цементный пол.
«Все в порядке? – спросили его хозяева и объяснили: – Мы роняем их специально. Эти транспортировочные ящики такие прочные, что их проще разломать, бросив с высоты, чем отрывать по одной планке».
Менеджер посмотрел себе под ноги и увидел на одной из сломанных деревянных досок надпись Everlasting Valve Corporation.
Эта история – чистая правда и классический пример того, что дизайнеры продукта называют компенсационным поведением. Когда потребители используют ваш продукт не так, как вы ожидали или хотели, – это компенсационное поведение, явно демонстрирующее, что с вашим продуктом не все в порядке. На изготовление этих крепких деревянных ящиков Everlasting Valve направляла более 10 % своей выручки. После рассказа менеджера компания заменила их более простой и дешевой тарой. В итоге не предусмотренный планом визит сотрудника «на объект» сэкономил компании тысячи долларов, сохранил ее клиентам время и избавил их от трудоемкой манипуляции с краном.
Приходилось ли вам когда-нибудь использовать нож, чтобы открыть пластиковую упаковку маленькой электрической игрушки? Добавлять в смесь для выпечки ингредиенты, не указанные на коробке? Закрывать полоской непрозрачного скотча мигающий значок «12:00» на своем DVD-проигрывателе? Все это компенсационное поведение и неоспоримое доказательство того, что продукт или упаковка оставляют желать лучшего. Наблюдение за тем, как используют продукт покупатели, – наилучший способ обнаружить компенсационное поведение. Если вся имеющаяся у вас информация о потребителях получена путем безликих онлайн-опросов или интервью фокус-групп в конференц-залах отелей, скорее всего, вы ничего не знаете о компенсационном поведении. Выйдите из офиса и навестите своих клиентов там, где они используют ваш продукт, неважно, дома или на работе. Уверен: вам откроется многое.
Выводы и задания
1. Нельзя приказать людям «думать творчески». Вы должны помочь им расширить свои горизонты. Как и решение классической проблемы девяти точек, рассказывание историй «выхода за узкие рамки» демонстрирует перед людьми новые возможности, подсказывает новые пути выхода из различных ситуаций.
2. Иногда лучший способ решить проблему – изначально избегать ее. В следующий раз, когда ваша команда встретится с серьезной проблемой, расскажите им историю Tide и спросите: «А что если…?»
3. Часто имеет смысл искать нестандартное решение проблемы за пределами своей отрасли. Как и Энди Мюррей, найдите область, в которой уже решили проблему, похожую на вашу, и используйте этот опыт. Поделитесь историей Энди со своей командой, а затем отправьте ее членов на охоту за решениями.
4. Некоторые проблемы кажутся такими запутанными и устрашающими, что люди не знают, с чего начать. Рассказав историю о «клубке шерсти» Маргарет Паркин, вы научите сотрудников справляться с проблемой постепенно, путем решения малых ее частей.
5. Наиболее опасная проблема – та, о которой вы не знаете. Как понял менеджер Everlasting Valve, обнаружить компенсационное поведение – лучший способ отыскать и проблему, и ее решение. Поделитесь этой историей со своей командой. А затем попросите коллег посетить ваших клиентов и поискать в их действиях примеры компенсационного поведения.
Глава 23
Помогайте понимать клиентов
Повествование признано мощным инструментом разрушения языкового барьера между наукой исследований и бизнесом.
Кристофер Фрэнк, исследователь компании Microsoft
В 1993 году Рохини Миглани была назначена новым бренд-менеджером женских гигиенических прокладок Whisper в Индии. Шел первый из трех изнурительных дней полевых исследований в южном индийском городе Ченнаи. Вооруженная списком из пятнадцати имен и адресов женщин среднего и низкого уровня достатка, согласившихся на интервью, Рохини надеялась понять, что убедило их отказаться от использования простых тканевых прокладок и перейти на значительно более дорогие Whisper. Рохини так рассказывает эту историю.
«День начался просто ужасно: утро ушло на посещение ошибочных адресов, “ее сейчас нет дома” и попытки понять незнакомый язык. После, наверное, шести звонков в местное агентство я наконец предвкушала свою первую продуктивную встречу с потребителем. Из-за усталости я с трудом шла по пыльной улице отдаленного бедняцкого пригорода.
Зайдя в нужный дом и поздоровавшись с хозяйкой, я с облегчением опустилась на металлический складной стул у входной двери и принялась рассматривать обстановку. Слабо освещенное жилище состояло из двух небольших комнат с кухней в нише, не до конца прикрытой занавеской. Из мебели я заметила еще один деревянный стул, металлический стол – и никакого телевизора или холодильника. Было только радио, которое хозяйка выключила, когда мы начали разговор. На подоконнике стоял кувшин с искусственными цветами, на стене висел календарь с изображением Лакшми, индусской богини богатства, – вот и весь “декор”. За дверью на гвоздях висели мужские рубашка, брюки и голубое льняное полотенце. На столе лежала идеально ровная стопка школьных тетрадей, тщательно обернутых дешевой коричневой бумагой.
Сама хозяйка с серыми кругами под глазами выглядела старше своих лет. Я была абсолютно уверена, что вторглась в ее драгоценные дневные часы отдыха, пока дети в школе, а муж – на работе. Я не могла понять, зачем ей понадобилось утруждать себя разговором со мной. Мне было нечего ей предложить, кроме хорошего слушателя в своем лице. Уже в начале беседы стало ясно, что сама она не пользуется Whisper: она покупает их своей дочери-восьмикласснице, которая раньше пользовалась тканевым заменителем. Я спросила, почему она решила тратиться на Whisper, если ее дочь уже привыкла к ткани.
“Видите ли, это потому, что ей приходится ходить в школу”, – ответила женщина.
“А как же ваша дочь ходила в школу раньше?”
