* * *
В начале своего пребывания в должности СЕО А. Дж. Лафли использовал две простые метафоры, что позволило ему изменить направление деятельности и миссию всей компании.
Спустя полтора века развития и продвижения наиболее распространенных в мире потребительских товаров сотрудники компании запросто могут вообразить, что им известно все, что только можно знать о потребителях. Такой подход чреват опасностью начать вариться в собственном соку. Маркетологи P&G тратили много времени на беседы в своем узком кругу и со своими рекламными агентствами по поводу развития маркетинговых кампаний. Инженеры закрывались в своих лабораториях, совершенствуя продукт, и при этом даже не задавались вопросом, нужно ли это усовершенствование их клиентам и хотят ли они платить за него дополнительные деньги.
В своих корпоративных выступлениях и заметках Лафли использовал три простых слова, чтобы покончить с этой тенденцией: «Потребитель – наш босс». Эта короткая метафора посылала важный сигнал: всем известно, что значит босс. Это тот, кто говорит вам, что нужно делать, оценивает, хорошо или плохо вы сделали свою работу, и во втором случае может вас уволить. Вместо этой емкой метафоры Лафли мог призвать к чему-нибудь типа «Фокусируйтесь на потребителе!». Указание четкое, но ему не хватает эмоциональной глубины метафоры «Потребитель – наш босс». Можно, конечно, сфокусироваться на потребителе так же, как биологический класс в школе фокусируется на изучении, например, муравьев. Однако это совершенно не то уважительное внимание, которое обычно уделяется боссу.
Подобно диснеевской метафоре о членах труппы, метафора «Потребитель – наш босс» помогла 127 тысячам сотрудников понять, что нужно делать, не обращаясь за инструкциями к менеджерам. Все, на что они должны были ориентироваться, – это указания «босса-потребителя».
Вторая метафора родилась у Лафли, когда он понял, что клиентские исследования компании сосредоточены исключительно на мнении потребителя о продукте во время использования его у себя дома. Это знание критично для компании. Процесс развития продукта уже пошел, реклама запущена. Остается выяснить главное: полюбит ли его потребитель?
Но есть одна существенная деталь: прежде чем у потребителя появится возможность оценить продукт, он должен его купить. А такое решение принимается в супермаркете напротив соответствующей полки. Лафли был уверен, что P&G тратит слишком много времени на исследование «домашнего поведения» и недостаточно – на знакомство с продуктом у витрины.
Лафли назвал это знакомство первым моментом истины, или ПМИ. Он спрашивал руководителей отделов заметны ли упаковки? Правильно ли товары располагаются на полках? Метафора сработала, поскольку все знали, что такое момент истины. Это тот краткий отрезок времени, когда принимается ключевое решение, определяющее первоначальный успех или провал чего-то важного. Три слова продемонстрировали важность розничного представления бренда и его приоритет перед опытом домашнего использования продукта.
Конечно, Лафли мог воспользоваться другой терминологией вроде «момента выбора у полки» (МВУП). А что? Тоже неплохо. Однако метафора «первого момента истины» действует гораздо эффективнее, не так ли?
Какое же влияние эти метафоры оказали на компанию? Самое прямое. Раньше большинство упаковок в P&G тестировалось следующим образом: на стол в центре конференц-зала выкладывали образцы новых упаковок и просили участников теста дать им оценку. Но благодаря новой ориентации компании на ПМИ большинство таких тестирований проводятся сегодня на реальных (или виртуальных) полках среди остальных товаров. Одно дело, когда упакованный товар красуется на столе сам по себе, и другое – когда находится среди столь же привлекательных аналогов конкурентов. Это действительно момент истины.
* * *
Нужно ли быть чрезвычайно креативным, удачливым от природы или иметь ученую степень по лингвистике, чтобы придумывать хорошие метафоры? К счастью, нет. Исследователи потребителей разработали специальные приемы для быстрого и простого создания этих емких выражений. Наиболее популярный из таких приемов был придуман в 1990-х годах гарвардским научным деятелем Джеральдом Зальцманом. Он теперь известен как техника выявления метафор Зальцмана (ТВМЗ).
В наиболее общем виде техника работает следующим образом. Соберите несколько человек вокруг стола, на котором разложены журналы «Домашний очаг», «Популярная механика», «Невеста», «На открытом воздухе», People (список можете дополнить сами). Попросите участников подумать о продукте, предоставляемом вашей компанией, а затем – вырезать из журналов картинки, которые, по их мнению, отражают то, как этот продукт на них влияет, и сделать из них коллаж. Каждый участник объясняет группе, почему он или она сделали свой выбор в пользу той или иной картинки, а наблюдатели делают снимок каждого коллажа. Готово! Десятки метафор и сравнений прямо из подсознания вашего целевого потребителя!
Коллажи могут быть поразительно креативными, сильными, провокационными, эмоциональными и выразительными. В одном из таких экспериментов я попросил группу женщин создать коллаж, который проиллюстрировал бы их ощущения во время субботних походов за покупками. По итогам эксперимента мы планировали разработать способы улучшения процесса покупки в один из наиболее загруженных торговых дней. На коллажах, иллюстрирующих негативные впечатления, мы обнаружили изображения детей, закатывающих истерики; людей, рвущих волосы у себя на голове; машин, застрявших в пробках; переполненных футбольных стадионов и даже скороварок, из которых вырывается пар, – все это могло послужить отличными метафорами для ужасов субботнего шопинга. Предметом метафоры может стать что угодно: ваша гениальная идея нового продукта, формулировка нового видения компании или свежее решение наиболее трудной задачи, поставленной перед вашим отделом.
Еще один способ создания метафор – просто попросить об этом. Вот как это может выглядеть. Скажем, вы тестируете новую компьютерную программу в своей компании. Предполагается, что она поможет сотрудникам быстрее выполнять их работу, но на деле она весьма капризна в управлении и часто ошибается. Поэтому ваши сотрудники испытывают легкое опасение. Отдел, первым внедривший новое программное обеспечение, подтвердил: программа работает быстро, но слухи о ее ненадежности оказались правдой – хотя при должной сноровке почти всех проблем можно избежать.
Чтобы убедить остальных сотрудников компании без возмущения принять нововведение, вам нужно продемонстрировать им преимущества новой программы и развеять их опасения по поводу сбоев. Конечно, в этом способны помочь тренинги и распространение положительных результатов пилотного запуска. Но все это требует времени – а вам нужен быстрый и простой способ. В таком случае вы задаете кому-то из сотрудников отдела-первопроходца следующий вопрос: «Если бы старая программа была автомобилем, то какой марки и модели? А новая?» Еще коллег можно попросить сравнить новую компьютерную систему с животным, известной рок-группой и т. д.
Каковы будут результаты? Старая программа названа пятнадцатилетней Honda, новая – последним Porsche 911. Старая – это бассет-хаунд, новая – породистая скаковая лошадь. Старая – Beatles, новая – Metallica.
