Допустим, вам больше всего понравилась метафора с автомобилем. Далее в своих пояснительных записках и обсуждениях с сотрудниками вы должны говорить о списании пятнадцатилетней Honda и переходе на Porsche 911. Можно сказать так: «Хорошие новости состоят в том, что мы купили элитный план услуг по обслуживанию Porsche. Обслуживание будет проходить каждую субботу в течение часа – таким образом к началу рабочего дня в понедельник у каждого из вас уже будет обновленный болид, готовый к гонке».
Большинству сотрудников технические детали и характеристики программы будут совершенно непонятны – поэтому не стоит уповать на помощь IT-менеджера. Простая метафора может сделать больше.
Выводы и задания
1. Сравнения и метафоры могут иметь такой же эффект, как и целый рассказ, поскольку с ними уже ассоциируются истории в сознании слушателей. Их можно использовать, чтобы сделать из просто хорошей истории отличную.
Примеры: желтое такси в главе 5; первопроходцы и переселенцы из главы 15; великан по имени Страх из главы 16; строительство собора в главе 2; диснеевские члены труппы, «Потребитель – наш босс» и «Первый момент истины» из этой главы.
2. Чтобы найти подходящие метафоры, воспользуйтесь следующими двумя методами.
А. Проведите эксперимент с коллажем из журнальных вырезок.
Б. Попросите сотрудников пофантазировать: «Если бы старая программа была машиной, то какой марки и модели?»
Тема 5
Наделяйте их властью
Глава 25
Делегируйте полномочия и давайте разрешения
Никогда не диктуйте людям, КАК им что-то делать. Просто скажите им, ЧТО сделать, и они удивят вас своей изобретательностью.
Генерал Джордж Паттон-мл.
В середине 1970-х годов Орвил Свит занимал должность CEO ассоциации American Polled Hereford. Любой CEO подтвердит: этот пост предполагает, что рано или поздно его обладателю придется столкнуться с увольнением коллеги – близкого друга. В том году это случилось и с Орвилом. Детали увольнения не так важны для нас, как то, что произошло позже.
Через два дня Орвил получил весьма тревожный звонок от супруги того человека, которого он уволил. Очевидно, бывший сотрудник не мог справиться со случившимся. Более того, его жена боялась, что он может покончить жизнь самоубийством. Орвил попросил ее передать мужу трубку. Мужчина признался ему, что переживает не самые легкие времена, но заверил, что попытается взять себя в руки. Орвил явно слышал напряжение в его голосе. Он достаточно хорошо знал этого человека и его жену, чтобы понять всю серьезность ситуации. Не задумываясь, Орвил сказал:
– Может, тебе вернуться?
– Правда? Ты берешь меня обратно?
– Беру, – заверил его Орвил. – Мы ведь еще не нашли тебе замену, так что твой офис пуст.
– Конечно, я вернусь! Спасибо, Орвил! Жди меня завтра утром!
Его возвращение, естественно, удивило всех сотрудников. Из уважения к приятелю Орвил сказал им только то, что их коллега возвращен на свою старую должность, и не объяснил причины.
Через три или четыре небогатых на события недели мужчина пришел к Орвилу в офис: «Орвил, я хочу искренне поблагодарить тебя за то, что ты позволил мне вернуться. Наверное, я действительно был не готов уходить, а может, просто хотел уйти на собственных условиях. В любом случае теперь я готов. Я освобожу офис до полудня». Он пожал Орвилу руку и вышел. Не изменяя своему слову, он собрал свои вещи и ушел во второй раз, теперь – с высоко поднятой головой. Причины, по которым он потерял работу, какими бы они ни были, никуда не делись. И он это знал. Но то дополнительное время, которое Орвил ему предоставил, позволило ему смириться со своей участью.
Сегодня, как и тогда, в 1970-х, решение Орвила вернуть уволенного сотрудника, по мнению большинства менеджеров, идет вразрез со здравым смыслом. Согласно общепринятым нормам, такого человека стоило бы держать как можно дальше от офиса. По крайней мере, сочувствующий начальник мог бы отправить его в психологическую службу или как минимум заранее предупредить службу безопасности на случай возникновения непредвиденных осложнений.
Возможно ли, чтобы эти более традиционные меры сработали так же эффективно? Вполне. Но также очевидно то, что нестандартное решение Орвила позволило сотруднику сохранить свое достоинство и, вполне вероятно, жизнь.
Со временем история Орвила распространилась среди его коллег. Одним из них она открыла интересные способы справляться со сложными вопросами в управлении персоналом. Для других это была просто красивая история. Но для Роджера Вассона она значила гораздо больше.
В то время Роджер занимал пост исполнительного вице-президента Ассоциации крупного рогатого скота Индианы. Он познакомился с Орвилом несколькими годами позже описанных событий, когда оба уже работали в Национальном совете производителей свинины. И Роджер, и Орвил проходили собеседование на соискание должности CEO этого Совета. Работу получил Орвил. По получении он тут же сделал еще один нетрадиционный ход – предложил Роджеру и всем другим претендентам на место CEO вторую высшую должность в компании! Разве можно придумать лучшие кандидатуры на пост руководителя аппарата управления? Роджер Вассон был единственным, кто принял это предложение.
Так Роджер узнал, в чем заключается необычный талант своего нового босса. Услышав историю Орвила об увольнении и повторном приеме на работу, он понял, что в ней, должно быть, заложена какая-то базовая мудрость, и нашел ее. С начала своей карьеры Роджер изучил о менеджменте все, что только мог. Он прочел все лучшие книги по управлению. Он посетил множество курсов. Он знал правильное решение практически любой управленческой задачи. Но история Орвила дала Роджеру свободу все это игнорировать и следовать своей интуиции – поступать нестандартно, когда того требует ситуация. Это был урок, который он никогда не забывал и применял на протяжении всей своей дальнейшей карьеры. Сегодня он обычно делится этой историей, когда видит, что кто-то сомневается, поступать ли ему «по учебнику» или делать так, как считает нужным.
В своей книге Sources of Power («Источники силы») писатель Гэри Кляйн называет такой тип повествований разрешающими историями. Они позволяют слушателю проявить творческое начало, не принимая во внимание пресловутые «предписания». Так же как и истории «двух дорог» из главы 20, они предоставляют человеку возможность самому определить свои дальнейшие действия, не давая прямых указаний. Историю, упомянутую выше, можно использовать так же, как это делает Роджер Вассон, – чтобы помочь людям понять: вместо того чтобы постоянно следовать традиционным нормам, иногда лучше довериться собственным ощущениям.
* * *
История Орвила Свита показывает, насколько правильно руководитель справился с реакцией своего бывшего сотрудника. Она демонстрирует, как, решившись на нечто незаурядное, получить положительный результат. В сущности, это история успеха. Сравните ее с моей историей ошибки на миллион долларов из главы 20. Та история позволяет слушателю сказать начальнику «нет», чтобы позже избежать ошибки, о которой пожалеют обе стороны. Она явно относится к разряду историй поражения. Разрешающие истории могут быть обоих типов. История, представленная ниже, являет собой третий вариант. В данном случае речь пойдет не об успехе и не о поражении – что, впрочем, не делает ее менее эффективной.
