Чтобы преуспеть в этом деле, Blackbook должна иметь креативных, находчивых сотрудников с хорошими связями. Это и есть та причина, по которой основатель компании Крис Остич призывает своих подчиненных к разносторонности: «Чтобы быть креативным в той степени, какая нам необходима, каждый наш сотрудник должен иметь в жизни что-то еще, к чему он относится настолько же страстно, как к своей основной работе». Крис верит, что дополнительные интересы только стимулируют появление креативности и энергии, а не истощают их. Крис испытал это на себе, войдя в состав совета директоров местного фонда изобразительного искусства. На одном из первых заседаний совета он понял, что между созданием бизнеса с нуля и волонтерской организацией много общего. После трехчасового обсуждения вопросов деятельности фонда он взглянул в свою тетрадь. К тому времени левая ее страница была заполнена идеями для фонда изобразительного искусства, а правая – вариантами для Blackbook.
Ярким примером креативности также служит подработка одного из ее сотрудников – Стефана. Местный городской совет недавно разрешил строительство казино недалеко от дома, где живет Стефан. Несколько местных групп активистов выступили с протестом против этой идеи. Стефан знал, что казино будет построено, независимо от того, присоединится он к протесту или нет. Поэтому он решил пойти по другому пути. Он создал организацию, чтобы помочь изменить мнение жителей в этом вопросе на положительное. Например, казино обычно строится вместе с ресторанами, барами и магазинами. Стефан предложил разместить магазины на улице, а не внутри казино, как обычно делается. Это, во-первых, уменьшило бы опасность сделать игроков из посетителей магазинов, а во-вторых, оживило бы центр города.
Со временем организация Стефана росла, к ней присоединились многие клиенты Blackbook. Чем большую заинтересованность они проявляли, тем больше идей возникало у них по поводу благоустройства города. До того как Стефан понял, что случилось, его дело уже начало работать на бизнес-цели Blackbook. (Как вы помните, ее основная цель – налаживание социальных связей.) Так внерабочая затея Стефана помогла его родной компании.
Сколько же времени сотрудники Blackbook должны уделять своей дополнительной деятельности? Хотя бы 25 %, а если это не мешает основной работе, то и больше. Это один из первых вопросов, которые Крис задает соискателю на собеседовании. Если у кандидата на данный момент нет дополнительных увлечений, он, скорее всего, не получит место. А если, придя в Blackbook, он перестанет заниматься своим хобби, его могут… уволить!
Парадоксальность этого метода налицо: если вы хотите, чтобы люди были более креативны, поощряйте их меньше находиться в офисе, только и всего. Порекомендуйте им заняться тем, что их интересует. Конечно, при этом есть риск прослыть неадекватным в их глазах (и в глазах собственного руководства). Не беда! Расскажите им всем историю Криса, а потом все же попробуйте настоять на своем ноу-хау. Уверен, что вам удастся изменить отношение своей компании к подработкам.
* * *
Быть креативным и изобретательным – значит привносить в свою деятельность что-то абсолютно новое. Но последний урок в этой главе учит тому, что иногда креативность проявляется не в изобретении чего-то нового, а в переосмыслении старого. Эта история из книги Дэвида Армстронга Once Told, They’re Gold.
В 1979 году Armstrong International приобрела Hunt Moscrop, Ltd., производителя мощных обогревателей. Вспомните, как выглядит обычный электрический обогреватель, который можно поставить под стол на рабочем месте. Далее представьте его намного большим и работающим на пару или гликоле вместо электричества – и готово, перед вами классический мощный обогреватель, которым отапливаются заводские цеха. Его основной элемент – дефлектор. Эти металлические полоски, похожие на оконные жалюзи, предназначены для направления потока горячего пара или гликоля в активную зону действия обогревателя.
Через тринадцать лет после слияния компаний два инженера Armstrong International, Карл Луни и Чак Роквелл, были переведены в отделение Armstrong-Hunt, которое все еще изготавливало обогреватели. Карл и Чак должны были найти способы сократить расходы на производство. Они попытались по-новому взглянуть на те вещи, которые остальным казались само собой разумеющимися: «Почему мы делаем это именно так?» и «Зачем нужна эта деталь?» Со временем Чак и Карл поняли, что дефлекторы необходимы только для обогревателей, которые работают на гликоле, и не нужны на паровых. Когда Armstrong покупал Hunt, предполагалось, что дефлекторы необходимы на обоих типах обогревателей. Только 10 % проданных обогревателей были гликолевые. Тринадцать лет компания без надобности устанавливала дефлекторы на 90 % выпускаемых приборов!
Видите, как полезно обращать свой взор на что-то давно привычное и задаваться вопросом «почему?».
Выводы и задания
1. Необычные истории помогают людям стать более креативными. Используйте примеры о кондиционерах и другие, приведенные в главе 22, чтобы вдохновить людей на творчество, когда это необходимо.
2. Изобретателям нужны время и место для экспериментов с идеями. Начальник, уверенный в том, что своей строгостью не дает сотрудникам расслабляться, на самом деле подавляет креативность команды. Если такая ситуация возникла в вашем отделе, поделитесь со своим руководителем историей о Джеймсе и чайнике.
3. Страсть подпитывает креативность и изобретательность. Как повысить в людях энтузиазм? Один из хороших способов – это подработки. Крис Остич из Blackbook EMG доказал, что дополнительные интересы только увеличивают творческую составляющую и энергию команды, а не уменьшают их. В вашей компании запрещены подработки? Поделитесь примером Криса со своим руководителем и попросите его пересмотреть сложившиеся правила.
4. Изобретательность не всегда подразумевает появление на свет чего-либо нового. Иногда она означает переосмысление старого. На примере истории с установкой дефлекторов на протяжении тринадцати лет видно, что вопрос «почему?» применительно к давно привычному иногда приносит ощутимую пользу. В следующий раз, занявшись поиском скрытых возможностей, поделитесь с коллегами историей о дефлекторах и посмотрите, какие креативные идеи она породит.
Глава 27
Продажа – это работа каждого
Настоящая продажа не начинается до того момента, пока покупатель не скажет «нет»
Неизвестный автор
Грег работает в сфере продаж уже двадцать пять лет. И все эти годы он рассказывает истории об агентах, занимающихся закупками у ретейлеров, которые странно реагируют на каталог во время обсуждения сделки. Они вынимают из него прайс-лист и спецификацию товара, а все остальное: материалы, маркетинговые презентации – выбрасывают в мусорную корзину прямо на глазах изумленного собеседника. При этом они говорят что-то вроде: «Не тратьте вы больше деньги на это!» Можете себе представить растерянность неопытного менеджера, который впервые сталкивается с такой ситуацией?
Вот вам совет: если подобным образом в корзину отправлена ваша презентация, значит, пришло время заменить ее хорошей историей. При этом не имеет значения, буквально или образно ваш материал оказался в корзине. Неважно, продаете ли вы товар мультимиллиардеру или представителю маленькой компании. Описанная ситуация может случиться с любым среднестатистическим менеджером: вам просто посоветуют выбросить в корзину все материалы. К счастью для компании Мелиссы Муди, она не среднестатистический менеджер.
