* * *
Во многих компаниях в процесс продаж на определенном этапе вовлекаются все сотрудники. «Немножко» менеджером по продажам являются и инженер, который объясняет смысл технологических изменений продукта, и маркетолог, который рассказывает о новой рекламной кампании, призванной удвоить доход. Нередко для того, чтобы повысить объем продаж, необходимо привить навыки продавцов людям, занятым в компании совершенно другим делом. Последняя история в этой главе повествует как раз об этом.
В 1995 году я работал в одном из офисов P&G на западном побережье. Команда менеджеров по продажам встречалась с руководством каждую неделю. Вскоре после моего назначения один из вице-президентов P&G из Цинциннати получил приглашение прибыть к нам для участия во встрече – обсудить готовящуюся программу.
Покупательница оказалась расстроена изменениями, которые мы произвели с одним из наших брендов, и хотела поговорить об этом с вице-президентом. Переговоры были непростыми, но в итоге успешно завершились. Мы оставили бренд без изменений. Сделка была спасена!
В конце встречи наш вице-президент, стремясь закрепить достигнутые договоренности, пожал покупательнице руку и вручил ей свою визитку со словами: «Ваша позиция имеет для меня принципиальное значение. Вот мой номер. Если вас что-то не устроит в дальнейшем, звоните мне в любое время». Это было очень разумное предложение. Клиентка поблагодарила его, и мы разошлись.
По возвращении в офис мы начали обсуждать случившееся. Я сказал коллегам: «Все прошло намного лучше, чем я ожидал!»
К моему удивлению, они неодобрительно посмотрели на меня.
Да, все было хорошо, с горечью подтвердили они, ровно до того момента, когда вице-президент вручил клиентке свою визитку. Он дал ей понять, что мы, его подчиненные, попросту неспособны на такое простое дело, как вовремя транслировать проблему в центральный офис. «У нас уйдет от шести до девяти месяцев, чтобы вернуть доверие, которое клиентка утратила к нам за десять секунд».
Мой коллега оказался прав. Покупательница выходила напрямую на вице-президента со всеми вопросами в течение нескольких месяцев. Мы были ей не нужны. Это стало для меня большим уроком. Продажи – это игра отношений. Без поддержания этих самых отношений на должном уровне продажи невозможны. На самом деле вице-президент должен был сказать следующее: «Ваше партнерство важно для нас. Поэтому мы прислали сюда одну из наших лучших команд. Как только вам что-то понадобится, дайте сигнал этим сотрудникам. Они знают, как решить вопрос, даже если ситуация потребует участия президента или исполнительного директора».
Теперь, когда я поработал с несколькими командами P&G, меня часто просят дать совет молодым менеджерам, которые собираются на первую встречу с клиентом. Сначала я снабжал их длинным перечнем того, что стоит делать, а что нет. Но потом понял, что никогда не смогу дать им советы на все случаи жизни. Вместо этого я рассказываю им историю о неприятной визитной карточке. Каждый молодой менеджер из центрального офиса хочет хорошо зарекомендовать себя перед клиентом, так же как это сделал вице-президент. Но любой начальник всегда должен понимать, что завтра он полетит домой, а команда останется и будет продолжать взаимодействовать с этим клиентом.
Цель такого визита – не впечатлить клиента, а облегчить работу своим сотрудникам. Помощь клиенту, безусловно, очень нужна. Но только в том случае, если она не вредит собственной команде.
Выводы и задания
1. Если ваша презентация оказалась в корзине, вы обязаны иметь хорошую историю в запасе. К сожалению, каталоги часто оказываются в корзине. История останется с клиентом намного дольше.
2. Вы должны уметь объяснить все аспекты вашего дела таким образом, чтобы подчеркнуть их выгоду для клиента. Если вам приходится объяснять, почему вы выставили именно такую цену, старайтесь доказать, что она выгодна для покупателя, а не обусловлена вашим бедственным положением («Плата в этой индустрии – это грабеж!»).
3. Начальство выделяет скромный бюджет на тренинги? Обратитесь к лучшему советчику по успешным техникам продаж в своей компании – отделу закупок. Поделитесь историей Боба о новом продавце стали с начальниками ваших отделов продаж и закупок. Постройте график таким образом, чтобы менеджеры по продажам и закупщики проводили больше времени вместе. Им есть чему поучиться друг у друга!
4. В некоторых случаях все становятся причастными к сделке. Прежде чем отправлять людей «на передовую» в первый раз, поделитесь с ними историей о нежелательной визитке. Ваша торговая команда будет вам за это благодарна.
Глава 28
Заслужите уважение с первого дня
Люди все равно будут рассказывать о вас истории, хотите вы того или нет. Определитесь для себя, о чем они будут говорить.
Боб Макдональд, исполнительный директор Procter & Gamble
Представьте себе, что вы менеджер среднего звена в компании в Дюссельдорфе. Вы проработали там уже двадцать лет с момента основания этого бизнеса вашим лучшим из друзей. Десять лет назад компанию выкупил конкурент из Америки. С тех пор каждые несколько лет владелец направляет в Дюссельдорф одного из американских вице-президентов. Каждый такой приезд – это ужас. Американцы не понимают способов ведения бизнеса в Европе. Их ожидания от немецких клиентов так же далеки от действительности, как немецкий язык от английского. 15–20 % годовой прибыли, к которым вы привыкли за первые десять лет, упали до 2–3 % с момента смены владельца.
Теперь представьте себе первый рабочий день Барта на должности американского вице-президента, отвечающего за бизнес в Германии. Барт никогда не жил и не работал за пределами США, разговаривает только на одном языке – английском, а его дядя – бывший исполнительный директор компании. Вы еще не видели Барта, но он вам уже не нравится. И не только вам, а всему дюссельдорфскому офису.
Вы идете на встречу, чтобы поприветствовать нового начальника, только что спустившегося с трапа самолета. Между закусками и рукопожатиями он произносит короткую речь. После традиционного «Я рад быть вместе с вами!» он рассказывает следующую историю.
«Я вырос в техасском захолустье. После школы я несколько лет работал на своего отца на семейном ранчо. К тому времени, когда я поступил в колледж при Техасском технологическом университете в Лаббоке, я был старше других первокурсников на несколько лет. Это немного облегчило мне задачу получения работы бармена. Став старшекурсником, я завоевал репутацию одного из лучших барменов города. Клиенты проезжали мимо нескольких баров, чтобы зайти в тот, где работал я. Я наизусть знал их любимые напитки и обслуживал их с удовольствием. На самом деле мой секрет успеха заключался в том, что я был великолепным собеседником. За шестичасовую смену через меня проходило до тридцати клиентов, и каждый из них готов был поклясться, что я уделил лично ему целый час.
Проработав год, я переехал в Чикаго для учебы в магистратуре. С моим опытом я без труда устроился работать барменом. Я был уверен, что в первую же смену покажу этим городским парням, как нужно работать за барной стойкой!
