Хорошая история… но не в этой ситуации.
В его же изложении эта история только подтверждала его репутацию эгоиста – с той разницей, что раскрывала коллегам причины его эгоцентризма. Ему была необходима другая история. Я спросил его, что ему нравится больше всего в его нынешней работе. Оказалось, что он впервые руководил людьми. Должность, которую он получил, некоторое время была вакантна, и младшие менеджеры, которые теперь ему подчиняются, устали работать без руководителя. Несмотря на отсутствие у моего собеседника необходимого опыта, через несколько недель ситуация изменилась. Спустя несколько месяцев начальство сообщило ему, что он, по их мнению, лучший руководитель данного подразделения из всех, кто был до этого. Я спросил его, что он при этом чувствовал. «Это было прекрасно! Отдел выиграл от того, что я уделяю время обучению сотрудников, вместо того чтобы фокусироваться на себе».
«Вот оно, – сказал я ему. – Вот это и есть твоя история!»
Его история должна донести простую мысль: помогать другим достичь успеха – более приятно, чем строить свою собственную карьеру! Это именно то, что его коллеги должны знать о нем. Такая история поможет бывшему эгоцентристу завоевать хорошую репутацию.
Выводы и задания
1. Ваша репутация – это не что иное, как истории, которые о вас рассказывают. Дайте людям возможность увидеть в вас доброжелательного альтруиста – опередите их со своей историей!
2. У вас никогда не будет второго шанса изменить первое впечатление. Наилучший способ представиться новой команде – это история. Три типа историй помогут вам заработать уважение в первый же день пребывания на новой должности.
А. – «Я не такой, как вы обо мне думаете»: истории, помогающие изменить любые предрассудки, которые возникли у вашей новой команды. (Например, история работы Барта барменом в Чикаго.)
Б. – «Немного обо мне»: истории, которые позволят вашей новой команде узнать вас лично.
В. – «Почему я здесь работаю»: истории, которые вдохновляют людей, так как все хотят работать с руководителем, преданным своему делу. Проанализируйте, почему вы выбрали именно этот путь, и расскажите об этом людям (как в примере «Я практичный человек»).
3. Убедитесь, что рассказываемая вами история демонстрирует те стороны вашего характера, которые нравятся вам самому. Плохая история причинит больше вреда, чем ее полное отсутствие (например: «Я не остановлюсь, пока не добьюсь лучшего!»).
Глава 29
Вовлекайте своих слушателей в историю [Как это сделать]
Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Привлеки меня, и я пойму.
Китайская пословица
В 1997 году я был финансовым менеджером одной из компаний P&G на западном побережье. Во время моей работы его руководителя перевели на другую должность, что означало: вскоре появится новый начальник. Им стал Джо Ловато.
Однажды, когда шел его второй месяц на должности управляющего, Джо в конце дня отправил каждому члену команды напоминание: «Завтра утром я расскажу вам о новом подходе к оплате труда и повышениям по службе для всех без исключения менеджеров завода. Но прежде я хотел дать возможность каждому из вас обдумать эту тему до утра. До встречи! Джо».
Мы все прочитали его послание, прежде чем уйти домой. Вкратце оно означало следующее: не имеет значения, в каком из трех ключевых отделов вы работаете (производство, упаковка или отгрузки), вам нечего надеяться ни на повышение, ни на увеличение зарплаты. Вероятнее всего, только трое из всей команды менеджеров были не против нового подхода – это руководители отделов производства, упаковки и отгрузок. У всех остальных «новый подход» явно не вызывал радости. Домой мы все ушли в плохом настроении, весь вечер ворчали на супругов, кричали на детей и страдали от бессонницы. Мы обдумывали все «хорошее», что скажем завтра утром Джо Ловато.
Утром мы высказали свои претензии начальнику. Мы были в панике! Мы перечисляли причины, по которым он не должен так поступать: «Это нечестно! Мы нанимаем людей по всему миру… наш уровень зарплат служит индикатором для всей страны… в связи с такими изменениями будет невозможно нанять хороших менеджеров на наш завод… как вы думаете, против кого вы идете, изменяя политику компании? И кроме всего прочего, – выдвинули мы свой последний аргумент, – у вас нет права принимать такое решение!»
Он дал нам еще двадцать минут. Потом сказал: «Хорошо, теперь успокойтесь. Я никогда не хотел внедрять такую систему. Я просто хотел, чтобы вы на себе прочувствовали за эту ночь, как по такой схеме, которую вы внедрили до моего прихода, живут рядовые сотрудники». Дальше наступила тишина.
Он был прав. Производство, упаковка и отгрузка на заводе считались самыми трудными участками. Любая другая работа в сравнении с этой казалась раем. Политика компании не предполагала увеличения зарплаты рабочим в отличие от менеджеров. Мы придерживались этой тактики, чтобы эти люди не стремились сменить свое рабочее место на более комфортное. При переходе на руководящую должность небольшая разница в зарплатах стимулировала их вернуться назад к своему тяжелому труду через несколько лет.
Джо мог просто ввести систему повышений для персонала, мотивировав свое решение тем, что не понимает действующей системы или причин, по которым такой несправедливый подход в свое время был внедрен. Но после того как он дал нам прожить ночь с мыслью, будто эти новшества уже коснулись и нас, мы уже не могли смириться с тем, что это подходит для остальных сотрудников.
Джо не просто рассказал нам хорошую историю. Он позволил нам стать активными участниками и испытать все самим. Это оказалось невероятно эффективным! Аналогично и вы в любой момент можете подключить слушателей к своей истории, вместо того чтобы просто рассказать ее, и тем самым более ярко запечатлеть в их памяти урок, который хотели преподать.
Из всех вариантов рассказа историй, описанных в этой книге, последний – самый сильнодействующий. Но его необходимо правильно использовать – в противном случае, истолкованный неверно, он даст обратные результаты. Я уверен, что несколько человек из той команды все еще злятся на Джо Ловато за ту пытку, которой он подвергал нас в течение 15 часов.
Это очень жесткий урок. Для того чтобы преподать его, у человека должно быть важное основание. Кстати, Джо всегда заботился о подчиненных любого уровня. Видимо, тот вопиющий случай как раз и был одним из тех моментов, когда жесткий поступок полностью оправдан.
* * *
Есть ли способ использования этой жесткой методики вовлечения так, чтобы никого не обидеть? Да. Вспомните рассказ Джима Оуэна о «нападении», описанном в главе 19. Между этим рассказом и историей Джо Ловато есть два главных различия. Первое – в истории «нападения» прием использовался только 15 секунд, а не 15 часов. Второе – аудитория не пострадала от действий псевдобандитов: «напали» на преподавателя. В истории Джо плохая новость о новой политике оплат и повышений была направлена на слушателей, а не на самого Джо. Именно они ощутили драматизм происходящего, а не рассказчик. Ограничьте время, когда ваша аудитория будет находиться под давлением. Постройте свою историю таким образом, чтобы элемент участия в большей степени затрагивал вас как рассказчика или любого из ваших «сообщников», которых вы привлекли – а целевая аудитория была «свидетельницей».
