Фактографические вопросы
Эта группа вопросов направлена на получение важной информации практического характера. Например, если планируется изменить способ выполнения работы, вопросы могут быть такими:
• Как мы выполняем данный вид работы сейчас?
• Что нам представляется наиболее легким в нашей работе?
• Что вызывает наибольшую сложность?
• Если бы мы могли что-то изменить в нашей работе, что бы мы сделали?
Причинные вопросы
Причинные вопросы определяют мотивы или факторы, обусловливающие ответы на фактографические вопросы. Они относятся к типу «как» и «почему».
• Как используемые в настоящее время методы помогают или мешают достижению целей подразделения (компании)?
• Почему они мешают или помогают?
• Что конкретно нам нравится в используемых методах? Почему?
• Что конкретно нам не нравится в используемых методах? Почему?
Ценностно-ориентированные вопросы
И наконец, ценностно-ориентированные вопросы помогают нам лучше понять систему ценностей человека и его отношение к окружающей действительности.
• Какое нововведение, связанное с работой, наиболее отчетливо сохранилось в нашей памяти?
• Какова была наша первоначальная реакция на это нововведение?
• Каков был конечный результат этого нововведения?
• Что мы узнали о себе?
• В чем мы видим свою силу?
• Как эта сила воздействовала на нас в ситуации с нововведением?
• В каких еще случаях, связанных с переменами в работе или жизни, вы использовали эту силу?
Модель управления организационными изменениями
Проведение преобразований в организации может проходить по непредсказуемому сценарию, поскольку как люди, так и сами процессы под воздействием изменяющейся среды сами начинают изменяться. Не бывает двух людей, которые абсолютно одинаково отреагируют на одни и те же нововведения в их работе. Более того, аналогичные нововведения будут иметь разные результаты в разных подразделениях организации.
Модель управления организационными изменениями (см. с. 42) показывает, как мы можем оставаться на вершине процесса преобразований. Для этого необходимо прежде всего тщательно продумать все этапы его осуществления, а также предусмотреть разные варианты исхода событий. Данная модель позволяет применить структурный подход к организационным изменениям и сохранить при этом гибкость.
Учитесь осуществлять перемены. Это единственное, что всегда будет постоянным.
Энтони Д’Анджело
Этап 1. Мотивация к изменениям
Управление организационными изменениями начинается с осознания необходимости изменений и определения побудительного мотива для их осуществления. Иногда таким мотивом могут служить внешние факторы, такие как реорганизация, совершенствование организационной структуры, изменение местоположения, расширение/слияние. В других случаях необходимость проведения изменений вызвана внутренними причинами: совершенствование технологии производства, расширение ассортимента продукции или услуг.
Этап 2. Анализ ситуации
По мере того как мотивация персонала к изменениям в организации достигает необходимого уровня, руководство проводит тщательный анализ рисков и преимуществ, связанных с планируемыми нововведениями.
• Каков возможный положительный эффект от проведения изменений?
• Каковы затраты на проведение изменений?
• В чем заключается риск осуществления данных преобразований?
• Какие отрицательные последствия может повлечь отказ от их проведения?
Этап 3. Планирование процесса проведения изменений
Если результаты второго этапа показали, что преимущества перевешивают риск, то разрабатывается план проведения изменений. Многие организации потерпели неудачу в осуществлении тех или перемен потому, что у них не было тщательно продуманного плана действий. Можно сказать, что на данном этапе мы закладываем фундамент успеха или неудачи нашего мероприятия. Основные разделы плана должны быть следующими:
Предвидение возможного воздействия процесса изменений на сотрудников, имеющих к нему самое непосредственное отношение.
• Предвидение возможного воздействия процесса изменений на элементы и системы организации, имеющие к нему самое непосредственное отношение.
• Разработка пошагового плана внедрения изменений в организацию.
• Составление плана контроля эффективности полученных результатов.
Этап 4. Проведение изменений
В зависимости от вида и масштаба предполагаемых изменений они могут осуществляться в один или несколько этапов. Такие преобразования, как прекращение, приостановка или, наоборот, расширение производства, часто проводятся с уведомлением работников о предстоящих изменениях в достаточно короткие сроки, в то время как процессы набора и расстановки персонала, реорганизации компании, изменения технологических условий труда могут охватывать значительный период времени. Основная роль руководства компании на данном этапе проведения изменений заключается в сохранении открытой и честной позиции во взаимоотношениях друг с другом и с персоналом.
• Четко определите обязанности сотрудников. Несмотря на то что процесс изменений обычно охватывает большое количество людей, у каждого из них есть своя роль в этом процессе. Так, Билл может отвечать за стадию А, Сью – за стадию Б и т. д. Каждый работник должен знать, чего ожидают от него и что для этого нужно делать. Такая детальная ролевая проработка и является ключом к достижению поставленной цели.
• Объявите сотрудникам о начале процесса изменений. При осуществлении незначительных преобразований вполне достаточно ограничиться проведением собрания руководства со своими подчиненными, где обозначается дата и сроки выполнения мероприятий. В более сложных случаях может потребоваться проведение нескольких собраний на разных уровнях. Все сотрудники организации, вовлеченные в процесс изменений, должны понимать не только задачи, поставленные перед ними и их коллективом, но и роль других подразделений в предстоящем процессе, а также способы их взаимодействия.
• Придерживайтесь установленного графика. Всех участников предстоящего процесса преобразований необходимо ознакомить со сроками выполнения каждого его этапа, а в случае отклонения от намеченного графика – принять соответствующие корректирующие меры. Важно, чтобы ни один из этапов не сдерживал осуществление всего проекта.
