Чему еще я научился на своей новой работе, так это тому, что, хотя люди все еще говорят об этом бизнесе как об индустрии технологий, правда состоит в том, что технологии здесь отнюдь не на первом месте. «Вас не наградят за создание новой технологии, теперь – нет, – говорит один мой друг, работающий в этой сфере с 1980-х, бывший инвестбанкир, который теперь консультирует стартапы. – Все дело в бизнес-модели. Рынок платит тебе за руководство быстрорастущей компанией. Главное – быстро стать большим. Можешь не быть прибыльным, но будь большим».
HubSpot пошла по этому пути. Ее технологии не очень впечатляют, но посмотрите на рост выручки! Вот почему венчурные капиталисты влили столько денег в HubSpot, и вот почему они верят в его успешное размещение на бирже. Именно поэтому HubSpot набирает столько молодых сотрудников. Это то, что хотят видеть инвесторы: сборище молодых людей оттягивается, толкуя об изменении мира. Это продается.
Еще одна причина найма молодых людей – это их дешевизна. HubSpot терпит убытки, но работа в нем ведется интенсивно. Как можно сделать так, чтобы сотни людей занимались продажами и маркетингом за минимальную оплату? Способ один: нанять людей, только что окончивших колледж, и сделать так, чтобы работать было весело. Даешь им бесплатное пиво и настольный футбол. Декорируешь место так, чтобы оно выглядело как нечто среднее между детским садом и общежитием. Организуешь вечеринки. Сделаешь так – и тебе откроется доступ к бесконечно пополняемой отаре братанов, которые будут вкалывать в обезьяннике под постоянным, невероятно сильным психологическим давлением за 35 тысяч долларов в год. Можно сэкономить еще больше денег, упаковав этих людей в огромные помещения, плечом к плечу, настолько плотно, насколько это возможно. Внушаешь им, что делаешь это не потому, что хочешь сэкономить на офисном пространстве, а потому, что так любит работать их поколение.
Помимо веселья, создаешь легенду, которая сделает работу значимой. Люди нового тысячелетия, предположительно, не столько заботятся о деньгах, сколько озабочены поиском мессианской идеи. Значит, надо обозначить эту миссию. Говоришь другим сотрудникам, какие они особенные и как им повезло здесь оказаться. Говоришь, что сложнее попасть на работу сюда, чем поступить в Гарвард, и поскольку они обладают сверхспособностями, их отобрали для работы над очень важной миссией по изменению мира. Делаешь из компании команду со своими цветом и, логотипом. Даешь каждому по кепке и футболке. Выдумываешь культурный кодекс и объявляешь о создании компании, которую смогут полюбить все. Заманиваешь желающих быстро разбогатеть.
Но у Кремниевой долины есть и темная сторона. Несомненно, в ИТ-индустрии работают много светлых, счастливых людей. Но это также мир, где благосостояние распределяется не равным образом и выгоду накапливают в основном инвесторы и учредители, которые подтасовывают карты, извлекая выгоду лишь для себя. Это мир, где старые сотрудники нежелательны, где людей, которым стукнуло сорок, вышвыривают вон. Это мир, где работодатели дискриминируют на почве расы и гендера, где учредители иногда оказываются социопатичными монстрами, где плохо обученные (или совсем необученные) менеджеры оскорбляют своих подчиненных и безнаказанно увольняют их, где работники едва ли могут куда-то обратиться за помощью и никто не может гарантировать им сохранение рабочего места.
В декабре 2014 года Николас Леманн опубликовал в New Yorker эссе, в котором сравнил видение работы Альфреда П. Слоуна, легендарного гендиректора General Motors, описанное в его мемуарах от 1964 года, «Мои годы в General Motors»
[21], c видением, изложенным в серии книг, выпущенных руководителями Google.
Согласно модели XX века, в соответствии с которой работала GM Слоуна, компании «были сильно унифицированы и предлагали своим белым воротничкам фактически пожизненное пребывание в должности. В течение всех трудовых лет зарплата сотрудников стабильно повышалась, так же, как и их пенсия», – пишет Леманн. Все поменялось с появлением интернета и, в частности, с появлением Google, первой успешной интернет-компании с большим штатом сотрудников. Google преуспел, пишет Леманн, за счет «нарушения правил управления бизнесом».
Самые большие изменения коснулись общественного договора, некогда существовавшего между компаниями и сотрудниками и между компаниями и обществом в целом. Некогда, совсем недавно, компании чувствовали себя обязанными заботиться о своих сотрудниках и быть социально ответственными. Сегодня на этот общественный договор даже не смотрят. На Новой Работе работодатели ждут преданности от своих подчиненных, но сами по отношению к ним никакого морального долга не испытывают. Вместо того чтобы предложить людям надежные рабочие места, на которых можно трудиться всю жизнь, их воспринимают как полезный виджет, присоединяемый к компании лишь на пару лет, затем этот виджет отсоединяют и отпускают на все четыре стороны. В соответствии с этой моделью, по сути мы – фрилансеры, предоставляющие свои услуги на короткий срок. На протяжении всей карьеры мы можем сменить десятки мест.
«Твоя компания – это не твоя семья», – пишет мультимиллиардер, соучредитель и председатель LinkedIn Рид Хоффман в своей книге «Альянс: управление ценными кадрами в сетевую эпоху». Хоффман говорит, что сотрудникам стоит воспринимать работу как «боевое дежурство» и не стоит надеяться оставаться на должности слишком долгий срок. По его мнению, работа – это трансакция, в ходе которой сотрудник обеспечивает выполнение услуги, получает за нее оплату и двигается дальше. Помимо своего «дежурства» в LinkedIn, Хоффман является партнером Greylock Capital, крупной фирмы, специализирующейся на венчурных инвестициях. Forbes называет его «человеком с самым большим количеством связей в Кремниевой долине». Его глубоко уважают, даже почитают, а его идеи о взаимоотношениях между работодателями и подчиненными повлияли на целое поколение предпринимателей, внимавших ему как пророку.
Слова Хоффмана о том, что компания – это не семья, уходят своими корнями в культурный кодекс, опубликованный в 2009 году Netflix, компанией, предоставляющей видеоконтент по подписке из Кремниевой долины, где торжественно заявлялось: «Мы – команда, а не семья». Кодекс Netflix вдохновил ряд ИТ-стартапов и, «вероятно, является самым важным документом, родившемся в Долине», как сказала однажды управляющий директор Facebook Шерил Сэндберг. Шах использовал кодекс Netflix в качестве модели для культурного кодекса HubSpot и взял оттуда пресловутую фразу: «Мы – команда, а не семья».
Netflix обосновывал идею «не семьи», говоря о том, что, как и в профессиональной спортивной команде, технологическим компаниям необходимы «звезды на каждой позиции». В этом есть смысл, если ты профессиональный атлет, который может зарабатывать миллионы долларов в год и завершить свою карьеру в тридцать пять лет, но кажется слишком жестоким, если мы говорим о рядовых работниках. В результате, согласно бесчисленным статьям в таких изданиях, как Fortune, New Republic, Bloomberg и New York Magazine, Кремниевая долина стала местом, где люди живут в постоянном страхе. Как только явится кто-то получше и подешевле, компания избавится от тебя. Если тебе исполнится пятьдесят, или сорок, или тридцать пять; если ты станешь требовать прибавку и начнешь обходиться компании слишком дорого; если из колледжа придет группа молодежи, готовой исполнять твою работу за меньшие деньги, – прощай навсегда. Так что – не стоит устраиваться поудобнее.
