№2: На что я трачу деньги не задумываясь?
Как я могу удовлетворить свои потребности?
В конце 2000 и начале 2001 года я понял, что будущее не сулит мне ничего хорошего: стартап, на который я работал, был на грани краха. Начались сокращения, и им не было видно конца. Я не знал, что делать, но к тому времени уже заразился любовью к стартапам, и мое сердце принадлежало Кремниевой долине. Изучая перспективы бизнеса здесь, я не стал заниматься глубоким исследованием рынка. Я начал с изучения выписок операций по собственному счету и кредитной карте и спросил себя: «На что я трачу деньги, не задумываясь?» На что уходит непропорционально большая доля моего дохода? В каких покупках я был нечувствителен к цене? Ответ: спортивные добавки. На тот момент я зарабатывал меньше 40 тысяч долларов в год и более 500 долларов в месяц тратил на добавки. Это был явный перебор, но этим страдали многие мои друзья-мужчины. Я уже знал, какая реклама заставила меня их покупать, в каких магазинах и на каких сайтах я совершал покупки, какие онлайн-фору-мы посещал и так далее. Мог ли я создать продукт, который удовлетворит мои потребности? Что из того, что я уже готовил сам в домашних условиях (я был достаточно подкованным, чтобы так рисковать), я не мог найти в магазинах? В результате на свет появился усилитель когнитивных функций под названием BrainQUICKEN. Прежде чем всех уволили, я уговорил коллег, чтобы каждый заплатил мне авансом за один флакон. Так я собрал достаточно средств, чтобы нанять химиков, юрисконсульта и выпустить небольшую партию этого продукта. Так все и завертелось.
№3: Чем бы я занимался/кем был/что имел, будь у меня 10 миллионов долларов? Каков мой реальный ЦМД?
В 2004 году мое финансовое положение было лучше, чем когда-либо. Продажи BrainQUICKEN шли полным ходом в десятке стран. Так в чем проблема? Я жил исключительно на кофеине, работал по 15 часов в день и постоянно находился на грани нервного срыва. Девушка, на которой я собирался жениться, ушла от меня из-за моего трудоголизма. На протяжении следующих 6 месяцев я ощущал себя в ловушке и словно толок воду в ступе. В конце концов я понял, что должен либо полностью реструктурировать бизнес, либо закрыть его, потому что он буквально убивал меня. И тогда я начал записывать в дневнике ответы на некоторые вопросы, в том числе на следующие: «Чем бы я занимался/кем был/что имел, будь у меня 10 миллионов долларов?» и «Каков мой целевой месячный доход (ЦМД) на самом деле?» Последний вопрос можно перефразировать так: во сколько будет обходиться мне в месяц жизнь моей мечты, то есть всё то, что я откладываю до «выхода на пенсию»? (См. fourhourworkweek.com/ tmi.) Я подсчитал, и оказалось, что большинство моих фантазий были намного доступнее по стоимости, чем я ожидал. Возможно, не было никакой необходимости продолжать терпеть и копить? Возможно, мне не хватало времени и мобильности, а не дополнительного дохода? И тогда я подумал, что, вероятно, могу позволить себе быть счастливым, а не просто «успешным». Я решил устроить себе продолжительное путешествие за границу.
№4: Что самое ужасное может со мной произойти?
Смогу ли я вернуться к тому, что было?
Эти вопросы, тоже возникшие у меня в 2004 году, пожалуй, стали самыми важными из всех, поэтому я посвятил им отдельную главу. (См. главу «Мое любимое мысленное упражнение: как не поддаваться страху» на стр. 458.)
№5: Если бы я мог работать над своим бизнесом всего 2 часа в неделю, чем бы я занимался?
Избавившись от тревожности, связанной с предстоящей поездкой, с помощью моей методики рассеивания страхов, я решил, что пора освободиться от самого узкого места в моем бизнесе — самого себя. К сожалению, «Как мне перестать быть узким местом в своем бизнесе?» — вопрос неудачный. Прочитав книги «Малый бизнес. От иллюзий к успеху» Майкла Гербера и «Принцип 80/20» Ричарда Коха, я решил, что меня могут подтолкнуть именно экстремальные вопросы. Самым полезным для меня оказался вопрос «Если бы я мог работать над своим бизнесом всего 2 часа в неделю, чем бы я занимался?» Честно говоря, я сформулировал его так: «Да, я знаю, что это невозможно, но если бы мне к виску приставили пистолет или я подхватил жуткое заболевание, и пришлось бы ограничиваться всего 2 часами в неделю, что бы я сделал, чтобы удержаться на плаву?» Принцип 80/20, известный также как принцип Парето — основной инструмент в данном случае. Он гласит, что 20% (или менее) усилий и поступков дают 80% (или более) желаемых результатов. Два примера дополнительных вопросов, которые я использовал: «Какие 20% клиентов (продуктов, регионов) приносят мне 80% прибыли? Какие факторы или общие характеристики их объединяют?» Задав себе множество таких вопросов, я начал внедрять перемены: «увольнять» клиентов, обслуживание которых стоило слишком дорого; переводить 90% розничных покупателей «на автопилот», упрощая и стандартизируя процесс размещения и обработки заказов, развивать отношения (и увеличивать объем заказов) с 3-5 самыми прибыльными и беспроблемными клиентами. Все это привело к...
№6: А если я позволю кому-то другому принимать решения стоимостью до 100 долларов? 500 долларов?
1000 долларов?
Этот вопрос позволил мне снизить количество рабочих часов на обслуживание клиентов с 40-60 часов в неделю до менее чем 2 часов в неделю. До середины 2004 года все решения я принимал в одиночку. Например, если профессиональному спортсмену за границей требовалась наша продукция с доставкой в на следующий день, включая таможенное оформление, мне звонили из одного из моих пунктов приема заказов с вопросами: «Что нам делать? Сколько это будет стоить?» Подобные «пограничные случаи» могут показаться редкими исключениями, но мне приходилось сталкиваться с ними каждый день. Я разбирался с десятками таких случаев в неделю, и это не считая всего остального. Решение: я отправил электронное письмо всем своим подчиненным, в котором сообщил примерно следующее: «С этого момента, пожалуйста, не обращайтесь ко мне с вопросами по поводу А, Б или В. Я вам доверяю. Если речь идет о сумме в пределах 100 долларов, пожалуйста, примите решение самостоятельно и внесите примечание (с описанием ситуации, стоимости и вашего решения) в один документ, который мы вместе будем рассматривать каждую неделю. Просто сделайте так, чтобы клиенты были довольны». Я ожидал самого худшего, но знаете что? Все получилось, если не считать парочки ожидаемых загвоздок то тут, то там. Позже я увеличил порог до 500 долларов, а затем до 1000 долларов, а «обзор» принятых решений из еженедельного превратился в ежемесячный, затем в ежеквартальный, а после того, как люди приобрели достаточный опыт, в таких обзорах и вовсе отпала необходимость. Из этого опыта я извлек два урока:
1. Чтобы достигать серьезных, важных целей, необходимо научиться допускать небольшие неприятности.
2. Создается ощущение, будто коэффициент интеллекта людей удваивается, как только вы наделяете их ответственностью и даете им понять, что вы им доверяете.
№7: Какой канал самый свободный?
Теперь перенесемся в 26 декабря 2006 года. Я только что закончил писать «Как работать по 4 часа в неделю», и, отпраздновав чудесное Рождество, размышлял о предстоящем выходе книги в апреле. Что мне теперь делать? Я не имел ни малейшего понятия и поэтому связался с десятком авторов бестселлеров. Каждому из них я задал примерно такие вопросы: «На что вы зря потратили массу времени и денег, продвигая вашу последнюю книгу? Что вы никогда больше не повторите? Чему в следующий раз уделите больше внимания? Если выбирать что-то одно, на что можно будет выделить 10 тысяч долларов, что бы вы выбрали?»
