Видение продукта не имеет ничего общего с его спецификациями. Это убедительное и красочное описание привлекательного будущего нового продукта в виде раскадровки, словесного изложения или особого прототипа, который принято называть концептуальным.
Основная цель — донести видение до людей и вдохновить команды (а также заинтересованные стороны, инвесторов, партнеров и во многих случаях потенциальных потребителей) на то, чтобы им захотелось принять участие в его реализации. Если все сделано правильно, видение продукта становится одним из самых эффективных инструментов найма, а также мощно мотивирует членов команд каждый день приходить на работу и отдаваться своему делу. Сильные разработчики тянутся к вдохновляющему видению: они хотят работать над созданием чего-то полезного и значимого.
Видение можно в некоторой мере протестировать, но не таким образом, как решения, тестирование которых проводится на этапе исследования продукта. По правде говоря, для того чтобы по-настоящему принять видение, искренне в него поверить, всегда требуется вера в невозможное, так называемый скачок веры. Вы, скорее всего, не знаете, как будете его реализовывать и сможете ли это сделать, но помните, что у вас есть несколько лет на поиск верных решений. На этом этапе вы должны искренне, сильно верить, что идея заслуживает воплощения в жизнь.
СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА
Стараясь угодить всем, почти гарантированно не угодишь никому — запомните этот важный урок. Не стоит прилагать огромные, многолетние усилия ради создания одного-единственного релиза в попытке разом реализовать свое видение.
Стратегия развития продукта — это последовательность продуктов или релизов, которые мы планируем выпустить, чтобы реализовать свое видение продукта. Я использую фразу «продукты или релизы» довольно свободно: для обозначения и разных версий одного и того же продукта, и серии разных или связанных друг с другом продуктов, и любого другого набора значимых вех на пути к реализации видения.
В большинстве компаний я призываю команды строить стратегию развития продукта вокруг соответствия «продукт — рынок», и тут у них много возможностей (если хотите, это, по сути, стратегия для стратегии развития продукта). Компании, обслуживающие бизнес-клиентов, могут доводить свой продукт до соответствия каждой специфичной отрасли, с которой они работают, например финансовые сервисы, производства и прочие. В компаниях, работающих напрямую с конечным потребителем, продукт строится, отталкиваясь от типа клиента или пользователя. Например, если компания работает в сфере образовательных услуг, она может выбрать стратегию, которая в первую очередь нацелена на учащихся средней школы, затем на студентов, а далее на людей, которые уже работают, но хотят освоить новые навыки.
Иногда стратегия развития продукта базируется на географии: мы занимаемся разными регионами мира в установленной очередности. А иногда продуктовая стратегия строится вокруг достижения в логическом порядке ряда ключевых вех, например: «Сначала обеспечить функциональные возможности для проведения критически важных рейтингов и отзывов для разработчиков приложений для электронной торговли; затем использовать сгенерированные этими фичами данные для создания базы данных по потребительскому климату; и наконец, использовать эти данные для разработки развернутых рекомендаций по продуктам». Иными словами, идеального, единого подхода к разработке стратегии развития продукта не существует; вы никогда не знаете, как все пошло бы, если бы вы выбрали другой алгоритм работы над продуктами. Я говорю командам, что важнейшее преимущество тут состоит в решении сосредоточить работу над продуктом на одном целевом рынке.
Предположим, все команды в компании знают, что в настоящий момент мы осваиваем рынок производственных компаний, и эти клиенты находятся в центре нашего внимания. Сейчас наша цель — как можно скорее выпустить самый простой продукт (или функцию), который позволит работать успешнее. А те идеи, что приходят нам в голову, но относятся к другим типам клиентов или рынков, откладываются и сохраняются; мы обсудим и рассмотрим их позже.
Правильная стратегия развития продукта не только значительно повышает ваши шансы и расширяет круг возможностей создать продукт, способный вдохнуть жизнь в вашу компанию, но и вкладывает вам в руки отличный инструмент, позволяющий четко согласовать работу над продуктом с деятельностью отделов маркетинга и продаж.
Все компании стремятся к тому, чтобы их торговый персонал продавал продукты на рынках, на которых они четко и наглядно продемонстрировали бы соответствие «продукт — рынок». После того как мы докажем соответствие своего продукта тому или иному новому рынку (обычно сформировав начальный набор референсных клиентов), нам нужно, чтобы отдел продаж нашел там как можно больше новых потребителей.
Теперь предлагаю вернуться к обеспечению продуктовых команд контекстом, о котором мы говорили выше. Как вы помните, чтобы команда имела достаточно полномочий и могла работать со сколько-нибудь значимой степенью самоуправления, ей необходимо глубокое понимание общего, широкого контекста. Так вот, это понимание всегда начинается с ясного и убедительного видения продукта, а путь к его реализации указывает стратегия развития продукта.
Чем больше у вас продуктовых команд, тем важнее, чтобы все они имели и разделяли объединяющее видение и стратегию, только тогда они смогут принимать правильные, обоснованные решения. И чтобы до конца прояснить эту мысль, скажу: идея не в том, чтобы у каждой продуктовой команды было свое видение продукта. Совсем не в том. Необходимо, чтобы видение продукта было у вашей компании, а все продуктовые команды в ней вносили свой вклад в его реализацию.
Конечно, в очень крупных организациях каждое подразделение нередко имеет собственное видение продукта и продуктовую стратегию, а вот заявление о миссии, как правило, относится ко всей компании. Можно сказать, что разница между видением и стратегией аналогична разнице между хорошим лидерством и хорошим менеджментом. Лидер вдохновляет и задает направление, а менеджер помогает прийти к поставленной цели.
И главное, видение продукта должно быть вдохновляющим, а стратегия его развития — четко сфокусированной.
Определение приоритетов
С точки зрения определения приоритетов все вышесказанное означает только одно: вам нужно максимально четко это сделать и фокусироваться на рынках по очереди. Заметьте, я ни слова не говорю о том, как это нужно делать. Какого-то единственно правильного способа не существует, зато есть важнейшие вводные данные (факторы), которые весьма эффективно помогают компаниям принимать верные решения в этом плане.
1. Размер рынка, который обычно называют общим объемом целевого рынка. При всех остальных равных вводных большие рынки обычно нравятся нам больше маленьких. Но, конечно, все не так однозначно. Если для вывода нового продукта на крупнейший рынок требуется два года работы, а на несколько меньших, но все же значительных рынках гораздо меньше, скорее всего, все в вашей компании, от СЕО до главы отдела продаж, предпочтут начать с одного из рынков меньшего размера.
