Для начала рассмотрим, кто такие заинтересованные стороны и каковы обязанности продакт-менеджера в построении взаимоотношений с ними. Мы также поговорим о том, каким образом вы можете добиться успеха на этом поприще.
КТО ТАКИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
Во многих компаниях по выпуску технологичных продуктов практически все сотрудники считают, что им есть что сказать на этот счет. Им, конечно же, небезразлично, над чем они работают, и у них есть множество идей, основанных либо на собственном опыте использования продуктов, либо на мнении потребителей. Но независимо от того, что думают эти люди, большинство из них нельзя отнести к категории заинтересованных сторон. Они часть большого сообщества — и один из источников вводных данных о продукте наряду со многими, многими другими.
Один в высшей мере практичный тест позволяет быстро определить, стоит ли считать человека заинтересованной стороной. Для этого понадобится ответить на вопрос, обладает ли этот человек правом вето и может ли он каким-либо образом помешать вам запустить в производство новый продукт или фичу.
К заинтересованным сторонам обычно относят:
• высшее руководство компании — СЕО и глав отдела продаж и маркетинга, инженерно-технического подразделения;
• деловых партнеров, которые гарантируют согласованность продукта и бизнеса;
• финансистов, которые помогают убедиться, что продукт соответствует финансовым особенностям и модели компании;
• юристов, которые проверят, что у вашего предложения есть перспективы с точки зрения правовой защиты;
• специалистов в области соответствия нормативным требованиям, которые подтвердят, что ваша идея соответствует всем установленным в отрасли стандартам или политикам;
• специалистов в области развития бизнеса, которые убедят вас в том, что ваше предложение не нарушает условий текущих контрактов и договоренностей.
Бывают и другие заинтересованные стороны, но общую идею вы, думаю, поняли.
В стартапе мало заинтересованных сторон, потому что компания еще очень мала, и, честно говоря, ей почти нечего терять. Но в крупных организациях многие люди решительно и упорно защищают ее весьма весомые активы.
ОБЯЗАННОСТИ МЕНЕДЖЕРА ПРОДУКТА
Во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами менеджер продукта несет ответственность за полное понимание всех факторов и ограничений, важных с точки зрения разных представителей этой группы, и донесение этих знаний до своей продуктовой команды. Никто не пожелает работать над продуктом, имеющим все шансы понравиться потребителю, а потом на обзорном совещании узнать, что некоторые условия делают невозможным дальнейшее развертывание его детища. А подобное случается гораздо чаще, чем вы, возможно, думаете, и каждый раз при этом компания еще на йоту теряет веру в свою продуктовую команду.
Если продакт-менеджер стремится к широте знаний, которая позволит его компании вырабатывать эффективные решения для любых проблем, то, помимо необходимости знать о преградах и поводах для беспокойства всех заинтересованных сторон, ему очень важно убедить каждую из них в том, что он не только понимает их проблемы, но и стремится предложить решения, выгодные и полезные как потребителю, так и заинтересованной стороне. И делать это нужно искреннее. Я подчеркиваю это, потому что без доверия к вам заинтересованная сторона либо усилит сопротивление, либо как минимум будет пытаться контролировать вас во всем.
СТРАТЕГИИ УСПЕХА
Успех во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами означает, что они уважают вас и ваш вклад в достижения компании. Они верят, что вы понимаете их сомнения и трудности и предлагаете подходящие и выгодные им решения, что вы будете сообщать обо всех важных изменениях. И главное, они дают вам свободу действий для поиска наилучших решений, даже если в итоге эти решения будут сильно отличаться от первоначального плана.
Построить такие отношения с заинтересованными сторонами не так уж и сложно, но для этого необходимо быть компетентным менеджером по продукту, а именно: глубоко понимать своих потребителей, разбираться в аналитических данных, технологиях, отрасли, особенно в бизнесе. Без соблюдения этих условий вам не будут доверять — и, честно говоря, это правильно.
Как известно, лучший способ продемонстрировать свой профессионализм — это охотно и открыто делиться с другими всем, что знаешь сам. Взяв его за основу, вы придете к выводу, что лучше всего общаться с ключевыми заинтересованными сторонами лично, сесть с ними за один стол и внимательно выслушать все, что они скажут. Нужно объяснить им, что чем лучше вы понимаете их требования и ограничения, тем качественнее будут ваши решения. Задавайте им как можно больше вопросов. Будьте открыты и ничего не утаивайте.
В работе с заинтересованными сторонами менеджеры продукта часто допускают ошибку: они показывают им свое решение после того, как оно уже воплощено в жизнь. И тут возникают проблемы, потому что продакт-менеджер недостаточно хорошо понимал существующие преграды для его производства и вывода на рынок. Разочарование ждет не только заинтересованную сторону, но и технарей, которым придется переделывать работу. Поэтому возьмите за правило предварительно обсуждать свои идеи с ключевыми заинтересованными сторонами на этапе исследования продукта — до того, как включите в бэклог задачу по реализации. Это один из решающих факторов в успехе исследования продукта. На этом этапе вам следует убедиться, что предлагаемые решения действительно ценные, удобные в использовании (с привлечением к подтверждению потребителей) и выполнимые (с привлечением инженеров-программистов), а также что все заинтересованные стороны их поддержат.
В компаниях я часто наблюдают такую нехорошую ситуацию, когда все сводится к противостоянию мнений менеджера продукта и заинтересованной стороны. В этом случае обычно выигрывает последняя, так как стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Однако, как я уже не раз говорил, менеджер может изменить ход игры, быстро проведя соответствующий тест для сбора подтверждений в пользу перспективности своей идеи. Перестаньте же обмениваться мнениями — обменивайтесь данными! Открыто делитесь всем, что вам удалось узнать. Кстати, вполне возможно, в итоге окажется, что неправы были оба. Исследование продукта — это самое время для таких тестов.
Прежде всего речь идет о налаживании личных взаимоотношений, основанных на взаимном уважении и сотрудничестве. В большинстве компаний, чтобы держать заинтересованные стороны в курсе событий и получать их отзывы о новых идеях, менеджеру продукта приходится тратить два-три часа в неделю, примерно полчаса на встречу с каждой из сторон. Я предпочитаю заниматься этим во время еженедельных обедов или кофе-брейков.
Многие менеджеры по продукту мне говорили, что для тестирования бизнес-жизнеспособности своих идей на всех основных заинтересованных сторонах планируют большое совещание. На этом мероприятии они рассказывают, чем собираются заниматься их продуктовые команды, обычно в форме презентации в PowerPoint. Должен сказать, такой подход может привести к двум весьма серьезным и потенциально крайне нежелательным с точки зрения карьерного роста проблемам. Во-первых, презентации — это самый плохой способ тестирования бизнес-жизнеспособности идей и продуктов. Такие мероприятия слишком неопределенны, а между тем юрист хочет увидеть реальные скрины, страницы и словесные формулировки; глава маркетингового подразделения — дизайн продукта; специалист по вопросам безопасности — то, что, по вашему замыслу, будет делать новый продукт. На все эти вопросы презентация отвечает из рук вон плохо. А вот пользовательские прототипы высокой детализации подходят для этой цели идеально. Я всегда призываю менеджеров по продукту крупных компаний доверять подтверждающим подписям и одобрениям, только если они получены после демонстрации прототипа. Слишком уж часто мне приходилось наблюдать, как руководители, согласившись на что-либо после презентации, были глубоко разочарованы при виде реального продукта, а иногда и откровенно злились.
