В отличие от корабля, на котором ватерлиния нанесена краской и неподвижна, зона собственной ответственности сотрудника может динамически изменяться в зависимости от его опыта при решении задач или ситуаций. Менее опытный сотрудник будет чаще вовлекать руководителя, советоваться с ним, а от более опытного мы вправе ожидать и большей самостоятельности. Поэтому к беседе о зоне ответственности целесообразно периодически возвращаться.
А как на практике?
Давайте посмотрим, как обстоит дело с делегированием у одного из следующих героев книги.
Павел Зонов руководит службой внутреннего контроля, состоящей из 12 сотрудников, работающих от Новосибирска до Владивостока. Задача команды — обеспечить сохранность товарно-материальных ценностей, продаваемых в магазинах Билайн, проверить, что все оборудование и денежные средства на месте. На работу в каждой точке уходит целый день: необходимо пересчитать все, начиная от мебели и заканчивая сим-картами. Один день в неделю выделен как «офисный», это необходимо для того, чтобы подготовить документы и провести все необходимые процедуры, спектр которых увеличивается, если нужно делать удержания с сотрудников. У каждого из ревизоров дома есть компьютер, МФУ, таким образом, необходимость ездить в офис отсутствует. Взаимодействие с коллегами осуществляется по электронной почте или с помощью баз данных, где отражаются результаты проверок.
С учетом часовой разницы все сотрудники начинают свою работу в разное время. В самом начале формирования команды Павел старался их контролировать: «Вышел на работу — позвони или пришли фотографию». Однако быстро понял, что такой контроль является избыточным. «Сейчас все мои сотрудники самостоятельные, могут планировать задачи, принимать решения, — объясняет он. — У каждого на территории есть определенное количество салонов, в которых необходимо провести проверки за три месяца, с учетом собственных отпусков, больничных и отгулов. Сотрудники самостоятельно планируют себе командировки, смотрят, как будет экономически выгоднее, например чтобы не ездить в соседний город два раза. У них также есть командировочный бюджет, в который надо уложиться».
Вопросы у московского офиса могут появиться не раньше 9 утра по московскому времени, когда в Новосибирске уже 13:00, а сотрудники во Владивостоке и Хабаровске и вовсе заканчивают работу. К тому же проверки часто приходится начинать не ранее 10:00 или 11:00, поскольку с утра в салоне часто работает только один сотрудник, а только к 11:00–12:00 приходит второй, с которым полноценно можно взаимодействовать. Иначе получается, что у первого перегруз — он должен и клиентов обслуживать, и с ревизором товар пересчитывать. На работу в каждом салоне уходит целый рабочий день, но иногда можно пересчитать все за четыре часа, а иногда приходится трудиться до закрытия. Поэтому работу ревизоров Павел не привязывает ко времени; каждый знает, что надо провести проверку, подготовить опись и направить комплект документов и по итогу дня.
У команды есть общая база данных, куда каждый заносит свои результаты по всему региону, в том числе указывая время начала и завершения проверки. Павел может увидеть в данной системе всю проделанную работу, и поэтому сотрудников легко контролировать без дополнительных усилий, достаточно посмотреть на появляющиеся в системе учета акты и документы по инвентаризации. Поскольку объем документов достаточно большой, подделывать их нецелесообразно, поэтому Павел принял решение не требовать дополнительных отчетов от сотрудников. Единственная форма текущей отчетности — это короткое сообщение в общей WhatsApp-группе, сообщающее о завершении работы по офису и кратко суммирующее результат работы.
Глобальными в данном случае являются методология и процедуры, отчетность и базы данных. Что касается взаимодействия с сотрудниками офисов продаж, сроков и очередности, графиков и других деталей проверки, их сотрудники определяют самостоятельно, на локальном уровне.
При подобной организации работы уровень делегирования оказывается очень высоким, «ватерлиния» в команде у Павла расположена таким образом, что большую часть работы сотрудники выполняют полностью самостоятельно, после утверждения планов проверки. К руководителю они обращаются только в самых сложных случаях, когда им необходима помощь в решении административных вопросов на более высоком уровне.
Однако часто бывает так, что команду не удается довести до такого уровня самостоятельности. На это могут повлиять не только особенности работы, но и личные качества сотрудников, а именно ответственность, инициативность и самостоятельность.
В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна»
[2] выделяется пять уровней самостоятельности сотрудников.
Пять уровней самостоятельности
Первый уровень. Полное отсутствие инициативности и самостоятельности у сотрудника
Сотрудник ждет прямых указаний от руководителя и сам не думает об изменении ситуации. Он не уклоняется от работы, но выполняет ее реактивно: сказали — сделал, не сказали — не сделал.
Конечно, такой сотрудник будет крайне неудобен с точки зрения дистанционного менеджмента. Мы не видим, что происходит на его территории, и не можем каждый раз давать ему прямые указания.
На этой ступени мы можем наблюдать две категории сотрудников. Это может быть новичок, который еще не осознает всего, что от него ожидают, и пока не является носителем культуры ответственности, самостоятельности. Он просто спокойно выполняет задания, которые к нему поступили, а если их не поступало, то у него нет ожидания, что нужно делать что-то еще. Со временем сотрудник будет набираться опыта, руководитель начнет давать ему обратную связь: «В таких-то ситуациях я ожидаю, что ты сам будешь решать», и сотрудник действительно постепенно научится самостоятельно решать больший спектр задач.
Вторая категория — сотрудники, попавшие на этот уровень в результате профессионального выгорания. Здесь они фактически «спасают» себя от дополнительной работы. Для них это относительно безопасный способ не брать лишней ответственности и нагрузки, но продолжать ходить на работу и получать зарплату, формально выполняя свои обязанности.
В этой ситуации руководитель должен работать с причинами профессионального выгорания, с проблемами, которые к нему привели. Возможно, не выполняются карьерные ожидания или используется неподходящий стиль руководства, может быть, сотрудник утонул в рутине или же он вообще не вполне подходит для этой работы.
В данном случае менеджер должен беседовать с сотрудником, обсуждать ожидаемый уровень инициативности, устанавливать стандарты, проговаривать проблемы, которые сотрудник должен решать самостоятельно, документировать договоренности. Если ожидания по-прежнему не выполняются, то, возможно, придется подключать к работе отдел персонала и прощаться с таким сотрудником.
Второй уровень. Сотрудник видит проблему и запрашивает инструкции
