• Рейтинги и соревнования, цель которых — выявить и этим поощрить наиболее успешных сотрудников.
• Частая позитивная обратная связь.
• Демонстрация признания заслуг сотрудников.
• Снижение контроля за сотрудниками.
• Использование поддерживающего и развивающего стиля руководства.
Однако в случае чрезмерного использования исключительно «вытягивающих» методов мотивации возможно злоупотребление со стороны сотрудников.
Как мы видим, в случае с проектом «Помощники тренеров» в Stada была использована исключительно «вытягивающая» мотивация, и это решение оказалось вполне успешным.
ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА В ОТНОШЕНИИ УДАЛЕННЫХ СОТРУДНИКОВ
Некоторые факторы, важные для удаленных сотрудников, не усилят мотивацию, однако их отсутствие будет препятствовать эффективной работе. Данный подход можно рассмотреть, опираясь на модель мотивации Фредерика Герцберга, американского социального психолога, специализировавшегося на проблемах труда и деятельности компаний. Он рассматривал два вида факторов мотивации:
• Гигиенические факторы, которые основаны на потребности избегать неприятных ощущений. Эти факторы не имеют какой-либо долгосрочной мотивирующей силы. Если они есть, то сотрудники их могут не замечать, а считать условия труда просто нормальными. При этом недостаточная удовлетворенность гигиеническими факторами будет демотивировать персонал.
• Мотивирующие факторы удовлетворяют актуальные для сотрудников потребности и стимулируют их на трудовые достижения. Таким образом, удовлетворенность мотивирующими факторами может побуждает персонал работать лучше.
Для того чтобы мотивировать сотрудников, менеджеру следует избегать неудовлетворенности и создавать, а также усиливать факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы), вдохновляющие персонал на продуктивную работу.
Гигиенические факторы для удаленных сотрудников:
• доступность необходимой инфраструктуры: доступа к документам и программам, системе документооборота;
• надлежащий уровень менеджмента и качество взаимодействия с руководителем;
• достаточный уровень обратной связи от руководителя;
• доступность и возможность использования льгот, аналогичных тем, которыми пользуются офисные сотрудники;
• удобство взаимодействия с организацией по собственным текущим задачам: заявки на отпуск, больничный, получение заработной платы и т. д.;
• приятная обстановка и условия труда на рабочем месте;
• уровень оплаты труда, соответствующий рыночным условиям;
• уважительное отношение и статус, соответствующий должности;
• адекватное взаимодействие с коллегами.
Мотивирующие факторы для удаленных сотрудников:
• чувство выполненного долга, принесенной пользы, удовлетворение от работы за счет определения и достижения целевых показателей;
• признание хорошей работы, благодарность руководства и коллег;
• гибкость и самостоятельность в работе;
• высокий уровень доверия и ответственности;
• возможности для профессионального роста, приобретение навыков для более сложных проектов;
• теплые отношения с коллегами, чувство локтя.
Герцберг считал, что невозможно мотивировать неудовлетворенных людей. Мотивирующие факторы будут работать только после удовлетворения гигиенических факторов.
При этом главный мотивирующий фактор — удовлетворенность сотрудника самой работой, интересными задачами и возможностями для самосовершенствования.
Оценка мотивирующих факторов для дистанционных сотрудников
Мы можем расширить список мотивирующих факторов, при этом он будет индивидуальным для каждого сотрудника.
В главе про задачи и трудности мы знакомились с Марией Гурьевой. Вот как она описывает мотивирующие факторы, важные для нее.
Возможность самостоятельно регулировать свой график работы, в том числе включая в него личные дела. Одно из направлений в рамках проекта BeeFREE — переход от оценки времени, проведенного за компьютером, исключительно к оценке достигнутых результатов. Таким образом, сотрудники могут гибко выстраивать свой рабочий график. Мария приводит такой пример: «Визит к врачу сам по себе занимает 30 минут, а остальное время ты находишься в дороге, в очереди и т. д. Если ты в BeeFREE, то ты это время тоже можешь продуктивно использовать, ведь его можно провести с компьютером, разместить публикацию, собрать таблицу и т. д. После посещения врача можно сесть в соседнем кафе и доделать работу, попивая чай. А в обычной организации пришлось бы отпрашиваться на полдня и терять рабочее время».
Свобода и доверие руководителя. «Если я сегодня завершила все задачи раньше, то и закончу рабочий день раньше, а завтра вполне могу задержаться допоздна», — делится Мария. И приводит противоположный пример из своего опыта, когда она работала в другой организации: «Очень удивила культура людей, которые приходят в 8:45 и уходят строго по расписанию, включая обед, боятся лишний раз пройти мимо директора». При этом свобода не означает, что сотрудник бьет баклуши, он находится на связи и выполняет всю работу, просто в комфортное для себя время. Зато если сотруднику утром тяжело сосредоточиться, а после обеда он работает продуктивно, то можно так распределить задачи, чтобы важные дела попали в наиболее продуктивное время.
Возможность работать в разных локациях. В рамках проекта BeeFREE в «ВымпелКоме» создали карту коворкингов, сотрудники могут работать каждый день в новом месте. Например, в Ростове-на-Дону уже есть три коворкинга и целый набор антикафе. «Мы кооперировались с коллегами, садились на террасе в антикафе, там есть лежаки, газон, птички поют, все это сильно способствует вдохновению», — делится Мария. Географию можно расширять и за пределы города: если взять два дня BeeFREE, то можно уехать в другой город к родственникам, лишь бы там был интернет. «Жизненный простор существенно расширяется, когда каждый день можно работать в новой локации», — делится Мария.
Экономия времени и сил на дорогу в офис. «Ты встаешь утром не с мыслью о том, что нужно одеваться, идти на холодную улицу, ехать в транспорте с кучей людей, — рассказывает Мария. — Зато можно надеть теплые носки с Дедом Морозом, плюшевый халат, открыть ноутбук, и вот ты на работе. Рядом еще кошка мурчит. Если ты закончил работу в 18:10, то в это самое время ты свободен».
Конечно же, комплекс мотивирующих факторов может существенно отличаться у разных сотрудников. То, что привлекает одних, может оказаться настоящим наказанием для других. Например, независимому человеку нужна свобода, чтобы все решать самому. А сотруднику, привыкшему действовать по инструкции, по регламенту, необходимы прямые указания от руководителя, чтобы работать эффективно и чувствовать себя защищенным. Кроме того, профиль мотивирующих потребностей может меняться с течением времени.
