Расширение круга обязанностей, новые задачи
Больший уровень делегирования, когда руководитель поручает все более и более сложные задания, также будет способствовать профессиональному росту сотрудника. Зона ответственности может расширяться за счет новых проектов, запуска новых продуктов или более широкой географии в управлении.
Расширение зоны ответственности является мощным стимулом для развития, ведь решение все более сложных вопросов будет обогащать сотрудника экспертизой, расширять его портфолио. В свою очередь, возросшие деловые качества сотрудника дают руководителю возможность поручать ему все более ответственные проекты. Таким образом, шаг за шагом сотрудник развивается, повышает свою квалификацию.
Структурирование информации по определенной теме и презентация ее коллегам
Этот инструмент выглядит следующим образом: руководитель передает сотруднику список разрозненных источников информации, просит систематизировать эти данные и подготовить по ним презентацию к очередному виртуальному собранию группы. Можно попросить сотрудника собрать информацию о том, какие подходы в решении той или иной задачи известны на рынке. Сотрудник выполняет поставленную задачу, делает презентацию и делится новым знанием с коллегами. У него получается некий формальный продукт, слайды или другой документ, который остается в базе знаний компании, при этом сам сотрудник развивает свои навыки, пополняет багаж знаний и изучает рынок. Фактически сотрудник не направлялся на обучение, но эта активность куда более практичная и развивающая, чем самый хороший тренинг.
Выступление в роли наставника или обучение коллег
Если мы просим сотрудника взять ответственность за обучение менее опытных коллег, то развивающий эффект достигается не только для новичков, но и для самого наставника, ведь когда объясняешь что-то другому, отвечаешь на вопросы, невольно начинаешь лучше сам разбираться в предмете, раскладываешь информацию по полочкам.
Рационализаторские предложения
Выдвинувший хорошую идею сотрудник может получить возможность возглавить соответствующий проект по ее реализации — такой подход мы видели в Skyeng. Подготовка и защита своего предложения являются и мотивирующим, и развивающим фактором, а компания также получает выгоду в случае, если проект успешно реализован.
Возвращаясь к модели 70:20:10
При формировании плана развития необходимо учитывать оптимальное соотношение различных видов обучения. Формальное обучение необходимо, однако его не должно быть слишком много. Одного тренинга в год или одной-двух книг будет вполне достаточно. При этом любое обучение необходимо «заземлить»: сотрудник должен обсудить новую информацию с коллегами, получить обратную связь, выявить, какие из новых знаний можно применить в работе. Таким образом обучение из формального переходит в категории социального и экспериментального. А в дальнейшем необходимо обсудить опыт, полученный от применения знаний, их бизнес-эффект.
Развивающее руководство
Развитие сотрудников не является самоцелью и предполагает существенные выгоды для руководителя: более опытные сотрудники смогут самостоятельно решать более широкий спектр задач, что позволит разгрузить руководителя.
Развивающее руководство выбрала для себя фокусом наша следующая героиня — Елена Ивина, которая руководит службой логистики Центрального региона в компании «ВымпелКом». Вместе с командой Елена отвечает за доставку ресурсов для строительства и обновления инфраструктуры компании. Доставлять надо множество самых разных ресурсов, начиная от флеш-карт с программным обеспечением и оборудования и заканчивая кабелем и антеннами. «Модернизация базовых станций означает, что старые антенны надо снять и куда-то переставить или списать, — объясняет Елена, — а новые надо распределить и подвезти в соответствии с планом работ».
В прямом подчинении у Елены находятся четыре руководителя и два ведущих специалиста, из этих шести человек только один работает с Еленой в одном городе. Команда управляет 17 складами, расположенными в разных частях региона.
В ходе реорганизации получилось, что сотрудники оказались неравномерно распределены по городам. Было решено поделить функционал не по территориальному признаку, а по функциональному. Сейчас сотрудники работают в функциональных звеньях, у каждого звена есть свой руководитель. Некоторые нестандартные задачи требуют взаимодействия нескольких таких команд.
Однако в самом начале внедрения нового подхода сотрудники оказались перегружены и работали допоздна. Размышляя о том, как помочь сотрудникам, Елена вспомнила собственный опыт работы со списками задач. Работая с готовым списком, легче размышлять, что можно делегировать, что можно немного отложить, а что необходимо выполнить самостоятельно и срочно.
В результате одной из развивающих активностей для сотрудников стало банальное заполнение «ToDo-листов». «Когда мы переходили на проект BeeFREE, я стала привлекать сотрудников к тому, чтобы они взяли день в рамках проекта и подумали, какие задачи будет эффективнее выполнить за этот день, — делится Елена. — Постепенно сотрудники стали оставлять задачи, где нужно сосредоточиться, на тот день, где они на BeeFREE». Во время текущих звонков Елена обсуждала с сотрудниками, что вообще необходимо вносить в «ToDo-лист», а что — нет. «Вместе с сотрудниками мы анализировали, как можно сделать работу эффективнее, быстрее, для какой задачи лучше подойдет офисный день, а какую лучше выполнить из дома», — рассказывает Елена.
Беседы всегда проходили в коучинговом ключе, это способствовало принятию сотрудниками ответственности, они сами предлагали возможные решения. Не сам по себе инструмент «ToDo-лист», а повышенная осознанность в работе с задачами и постоянное обсуждение с руководителем привели к повышению эффективности. Работе помогало обучение, которая проходила сама Елена в институте внутренних коучей «ВымпелКома».
«Применение методов коучинга в работе как с сотрудниками, так и с командами помогает всем самоорганизовываться, а я подключаюсь только в крайних случаях, — рассказывает Елена. — Моя задача — сделать так, чтобы они были хозяевами ситуации».
В результате четыре руководителя стали меньше работать сверх рабочего дня. «Работать надо головой, а не 8 часов, — говорит Елена, — а присутствие на рабочем месте 8 или даже 10 часов не означает высокой продуктивности».
Сейчас комплекс развивающих мероприятий для команды Елены включает:
командные сессии, которые Елена проводит самостоятельно как для своих подчиненных, так и для их команд;
беседы с сотрудниками в духе коучинга;
принятию ответственности и развитию способствуют командные встречи, которые проходят раз в месяц и раз в квартал. Виртуальная встреча каждый месяц менее формальная, на ней обсуждаются общие текущие задачи. На ежеквартальной встрече (тоже виртуальной) Елена обсуждает с командой приоритеты на следующий период, общий план действий, на что надо быть настроенными, как развиваться.
