Интервью по компетенциям более эффективно и позволяет исследовать именно компетенции кандидата. Оно проходит в форме обсуждения ситуаций из опыта кандидата.
Методология состоит в следующем. Вы задаете вопросы поведенческого типа: «Опишите случай, когда вы столкнулись со сложной ситуацией», «Опишите пример работы с жалобой клиента», «Опишите случай, когда вам нужно было объяснить коллеге, что он нарушает политику или процедуру», «Приведите пример, когда вы должны были выполнять две задачи одновременно» — любые поведенческие вопросы, в зависимости от компетенции, которую вам необходимо оценить.
В интерпретации ответов кандидата поможет методология STAR (Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат). То есть, слушая ответ кандидата, мы стараемся понять, какая была ситуация, какую конкретную задачу кандидат увидел, какие действия предпринял, какого результата достиг. В данном случае подготовиться к собеседованию и дать социально желаемые ответы у кандидата не получится, а любую попытку выдать желаемое за действительное будет легко разоблачить уточняющими вопросами. Если ситуация, о которой рассказывает кандидат, придуманная, это легко будет понять по характерным паузам, «плавающему» голосу и другим индикаторам.
К проведению интервью по компетенциям менеджер должен серьезно подготовиться. Прежде всего необходимо определить, какие компетенции мы собираемся исследовать. За время часового разговора реалистично исследовать всего две-три компетенции.
По каждой из компетенции необходимо заранее подготовить вопросы. Написание хороших поведенческих вопросов трудоемко, а конструировать их прямо на встрече неудобно.
Еще один полезный подход — это анализ метапрограмм
[4]. В данном случае мы стараемся по словам, речевым оборотам и конструкциям, которые использует кандидат, понять его установки, ценности и устремления.
Для нас будут интересны внешняя и внутренняя референции. Например, если кандидат в ответ на вопрос «Почему ты достиг такого результата?» отвечает «Потому что я хорошо все распланировал, приложил максимум усилий и провел анализ рисков», а на вопрос «Почему ты не достиг цели?» отвечает: «Я недостаточно подготовился, мне не хватило планирования, какие-то факты я не учел» — это внутренняя референция, ориентация на самого себя.
При выраженной внешней референции кандидат будет говорить, что ему помешали, не уведомили, «это все Иванов» — то есть будут внешние причины невыполнения задачи. Понятно, что внутренняя референция для удаленного сотрудника будет выгоднее, а сотрудник, который объясняет, почему виноват кто-то другой, не будет нам удобен. Внутренняя референция способствует формированию самостоятельности и ответственности, которые мы хотели бы видеть у сотрудника.
Кроме того, существуют метапрограммы на стремление либо на избегание. Мы можем услышать мотиваторы человека, который стремится достигать чего-то: «хочу быть чемпионом, лидером, что-то круто сделать», либо у него мотивация «от противного», то есть «я сделал что-то, потому что меня заставили», «был дедлайн», «потому что менеджер проверит». Здесь мы с вами понимаем, что люди с мотивацией на избегание будут очень комфортно себя чувствовать в удаленном менеджменте, так как возможностей контролировать у нас сильно меньше, но результаты их работы, скорее всего, будут ниже. По этой причине нам будет выгодна мотивация на стремление, и, если мы услышим метапрограммы, которые будут приводить к стремлению, это хороший знак.
И еще одна не менее важная классификация — одиночка или командный игрок. В зависимости от того, насколько обособленно сотрудники работают, будет важен человек более или менее ориентированный на командную либо на самостоятельную работу. Одинаково нежелательны как крайняя самостоятельность, так и жесткая ориентация на роль ведомого — «мне сказали, я сделал». Какая-то степень зависимости не помешает, чтобы сотрудник все-таки слушал руководителя и играл по правилам. Также нужно обратить внимание, как человек позиционирует себя по отношению к другим участникам команды.
КАК ИССЛЕДОВАТЬ МОТИВАЦИЮ
Важно понять, какие мотиваторы есть у нашего кандидата. В ответ на биографические вопросы мы можем услышать подготовленные ответы: «я хотел, чтобы полномочий было больше», «искал более комфортную среду», «хотел переехать в новый город». При этом могут прозвучать какие-либо метапрограммы, могут проявиться мотиваторы, которые у кандидата на самом деле присутствуют.
Для нас важно, что нравится и что не нравится кандидату, где у него «территория комфорта». Можно попросить его описать идеального руководителя или идеального сотрудника. Зачастую кандидат описывает самого себя, проецирует себя на этого «идеального сотрудника», либо показывает свое понимание «каким я хочу быть». Можно задавать вопросы про корпоративную культуру в компании, где кандидат раньше работал. В особенности если ваша организация большая и в ней много политик и процедур, насколько это будет комфортно сотруднику из другой организации?
В определении мотивации могут помочь проективные вопросы, предлагающие кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Вот примеры таких вопросов:
• Почему люди добиваются высоких результатов в работе?
• Что может заставить человека отлынивать от работы?
• Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Желательно, чтобы эти вопросы были органично встроены в беседу. Размышляя о других людях, кандидат, как правило, многое рассказывает о себе, при этом ощущая себя в безопасности, он не дает социально желаемых ответов.
КРОМЕ ИНТЕРВЬЮ
Выстраивание доверия — достаточно важная проблема в дистанционной работе, и она особенно актуальна в начале процесса. Очный формат собеседования, как и работа лицом к лицу, позволяет лучше формировать доверие к кандидату. Если у него что-то не получается, но мы можем взглянуть на проблему его глазами, то можем скорректировать работу. Несмотря на хорошее резюме и предоставленные сертификаты, нам, как правило, сложно довериться человеку, которого мы лично не видели и который будет в дальнейшем работать в другом городе.
Основное, что способствует построению доверия, — это позитивный опыт сотрудничества. При найме дистанционного сотрудника такой опыт можно создать за счет выполнения тестовых заданий, расширенного испытательного срока. Когда мы уже посмотрели на сотрудника в действии, легче принимать решение о продолжении сотрудничества.
Поэтому актуальны важные способы предварительной оценки кандидата, дополняющие, но не заменяющие собеседование, — тесты, пробные задания и эссе. Они помогут нам лучше узнать уровень навыков и оценить мотивацию кандидата. Тесты могут быть самые разные: внешние, которые можно купить, внутренние, которые есть в организации. Самое простое пробное задание — ролевая игра, моделирующая какой-либо случай из практики, типа «коллега, у меня есть такой вот запрос, как его лучше отработать» либо «я — клиент, у меня такая-то ситуация, как ты будешь себя вести».
