Плюсы такого подхода по сравнению с последовательным перебором сотрудников:
• Компания гарантированно получает результативного сотрудника или сотрудников в течение месяца. Если аналогичную работу проводить последовательно для трех кандидатов, то есть риск, что придется перебирать кандидатов, тогда процесс затянется на несколько месяцев. Плюс есть неизбежные задержки, пока предыдущий кандидат уволится, пока следующий выйдет и т. д.
• Все кандидаты находятся в равных условиях.
• Ниже цена ошибки при подборе. Если с сотрудником что-то не так, это точно станет заметным за время обучения.
• Энергия и время тьютора расходуются эффективнее, нет необходимости привлекать его три раза к одному и тому же.
Итак, дополнительные методы оценки кандидата помогут нам сделать правильный выбор.
Давайте подведем итоги.
Что и как именно нужно проверять при общении с кандидатом
1. Письменная речь
Обращаем внимание на переписку: что кандидат пишет нам в электронных письмах, насколько коммуникация выверенная, лаконичная, соблюдаются ли орфография и пунктуация и как кандидат вообще излагает мысли. Можно усилить эту проверку и, помимо переписки, попросить кандидата написать эссе «Почему я подойду для этой работы». То, что он напишет, может помочь нам принять решение.
2. Ответственность
Это качество довольно сложно проверять до приема на работу. Хорошо, если есть возможность дать кандидату временный проект или принять его на испытательный срок. До того, как мы увидим нового сотрудника в деле, индикаторами его ответственности станут внутренняя референция и ориентация на стремление к достижениям. Это сочетание позволит нам найти человека ответственного, целеустремленного, который сам на себя надеется и в себе видит причины своих успехов и неудач.
3. Технические навыки
Дайте пробное задание: тест, документ (с просьбой разобраться в нем). Это может быть ролевая игра, моделирующая любую ситуацию из реальной жизни, которую можно разыграть в две роли, чтобы сразу увидеть реакцию сотрудника.
4. Компетенции
Нам необходимо заранее определить, какие компетенции, важные для этой работы, мы хотим видеть в кандидате, так как больше двух-трех компетенций за время собеседования охватить очень сложно. Используем технику STAR и выявляем «звезд».
5. Мотивация
Для определения мотивации нам помогут элементы биографического интервью: мы можем спрашивать о причинах смены места работы, ожиданиях от новой позиции. Также можно использовать вопросы о желаемом руководителе, идеальном сотруднике, компании, желаемых коллегах — пытаемся понять, как выглядит идеальная работа в представлении кандидата.
Если мы получаем положительный результат по этим пяти пунктам, то высока вероятность того, что нанимаемый сотрудник сможет эффективно работать в удаленном формате.
Проанализируйте:
• Актуален ли для вас сейчас подбор новых сотрудников?
• Какие методы оценки вы будете использовать в следующий раз при подборе?
• Какие компетенции и мотиваторы актуальны для позиции?
• Какие тестовые задания вы можете использовать?
Глава 12. Адаптация дистанционных сотрудников и управление изменениями
При переходе от традиционного, офисного формата работы к дистанционному сотрудник сталкивается с целым рядом вопросов: как организовать рабочее место, как убедить членов семьи не мешать работе, как выстроить собственную систему планирования и множеством других. Успешность в поиске решений зависит и от опыта у сотрудника, и от того, оказали ли ему содействие в адаптации к новому формату работы.
В одной из добывающих компаний Казахстана на удаленную работу перевели двух специалистов. У менеджера по компенсациям и льготам в связи с семейными обстоятельствами возникла необходимость покинуть Шымкент, где находится головной офис, и переехать в Алма-Ату. А для менеджера по внедрению ERP-системы переход на удаленную работу стал методом удержания: поскольку он собирался уехать из Шымкента, у компании был выбор — либо потерять его, либо предоставить возможность удаленной работы.
«Оба сотрудника были критичны для бизнеса, и компания пошла навстречу, однако через полгода первый вернулся в офис, а второй продолжает успешно работать в удаленном формате», — рассказывает Бахтияр Оспанбаев, директор по персоналу компании.
В случае с менеджером по компенсациям и льготам сам работник признался, что психологически оказалось сложным работать в удаленном формате. На работу влияло много разных факторов, среди которых были потеря ощущения, что ты часть команды, отрыв от коллектива, большее количество отвлечений и личных дел. В итоге столкнулись с ситуацией, когда вовлеченности стало недостаточно. Важные задачи стали откладываться, и в последний момент сотруднику приходилось работать ночами. Конечно же, это все не могло не повлиять и на качество работы. После обсуждения проблемы и работник, и работодатель согласились, что необходимо вернуться к офисному формату работы, так что сотруднику все же пришлось вернуться в Шымкент.
Что касается менеджера по ERP, ему было более комфортно работать дистанционно, что вообще характерно для ИТ-специалистов. Внутренние клиенты остались на связи благодаря системе электронного документооборота и Skype. Более того, он руководит двумя специалистами по ERP, которые продолжают работать в Шымкенте.
Очевидно, что наличие не только личной предрасположенности к дистанционному формату, но и необходимых навыков было одной из причин и успеха, и неудачи. Помогая сотрудникам, которые становятся дистанционными, приспособиться к новому формату работы, мы минимизируем риски для компании.
Что точно необходимо для налаживания эффективной работы дистанционных сотрудников
Знакомство с компанией
Если мы говорим о новом сотруднике, то прежде всего, несмотря на удаленность, его необходимо познакомить с самой компанией, ценностями, корпоративной культурой, продуктами и клиентами. Если в компании есть стандартная адаптационная программа, то необходимо организовать участие удаленного сотрудника в ней. Некоторые компании проводят такой курс в очном формате, например «Лаборатория Касперского» регулярно собирает в Москве новых сотрудников со всего мира.
В фармацевтических компаниях принят формат вводного курса для медицинских представителей; они приезжают на программу, которая может длиться от одной до нескольких недель, чтобы познакомиться с продуктами компании, методикой работы, а уже потом разъезжаются по своим городам, чтобы работать практически самостоятельно.
Вводный курс может быть и дистанционным — например, в компании Skyeng новые преподаватели проходят двухнедельный онлайн-курс, на котором их обучают как принятой методике преподавания, так и работе с виртуальной платформой. Пока идет обучение, обе стороны лучше узнают друг друга: сотрудники могут посмотреть, насколько для них подходит формат онлайн-работы, а компания — насколько они готовы переориентироваться.
