В то же время для многих сотрудников было тяжело приучить себя вести план работы, да и руководители поначалу воспринимали «ToDo-лист» как дополнительную нагрузку. Ведение списка задач — это тоже отдельный навык, ведь надо определить, насколько он должен быть детальным, какие задачи должны попадать туда, а какие — нет. Также было важно научить сотрудников и руководителей пользоваться всеми ИТ-инструментами, разработанными в ходе проекта.
«В ходе реализации проекта мы поняли, что важно не только предоставлять сотрудникам ИТ-инструменты, также необходимо научить ими пользоваться, — комментирует Наталья. — Поэтому проводили вебинары, где рассказывали и показывали возможности Skype for Business. Благодаря такому обучению мы смогли быстро отказаться от стационарных телефонов и перейти на Skype-телефонию и видеоконференции».
В каждом городе проводились встречи, посвященные запуску проекта BeeFREE, а также торжественные мероприятия, посвященные началу работы в новом формате после ремонта и переезду сотрудников в обновленное офисное пространство.
«У людей часто был шок, и они не понимали, зачем они должны работать дома, руководители тоже не понимали, как работать в новой действительности», — рассказывает Наталья.
Поскольку планировалось, что каждый день какая-то часть сотрудников будет работать вне офиса, новые планировки офиса включали меньшее количество стандартных рабочих мест, зато появились зоны для командной работы, кабинки для телефонных переговоров, кофе-пойнты. Офис стал более уютным, но при этом пришлось пересмотреть подход в организации рабочего процесса: была внедрена политика чистого стола (одно из ключевых правил — если тебя нет на рабочем месте более двух часов — освободи его, чтобы им могли воспользоваться другие сотрудники), большинство мест стало гибкими, не закрепленными за сотрудниками.
«Для руководителей было загадкой, как можно рассадить 100 человек на 60 рабочих мест, — рассказывает Наталья. — Конечно же, это достижимо, если каждый день некоторая часть сотрудников работает вне офиса. Однако для того, чтобы убедить руководителей и преодолеть их тревожность, мы садились и просчитывали вместе, какое количество мест необходимо при каждом проценте дистанционных сотрудников. К тому же 100 % загрузки рабочих мест не бывает и в традиционном офисе — люди ходят в отпуска, ездят в командировки, иногда, к сожалению, болеют. Поэтому размещение в офисе 1:1 не самый эффективный подход с точки зрения организации рабочего офисного пространства».
Важную роль во внедрении проекта сыграла информационная поддержка. Про проект было много коммуникаций внутри, также вышло несколько статей во внешней прессе. Для сотрудников организовали BeeFREE-тур, в рамках которого три победителя онлайн-конкурса за самый интересный пост про BeeFREE в соцсетях отправились в путешествие по нескольким городам России. Ребята в режиме онлайн делились своим опытом удаленной работы, работали из коворкингов, вели свой «ToDo-лист» и рассказывали про полезные инструменты.
Таким образом, план мероприятий, реализованных в «ВымпелКоме» в поддержку проекта BeeFREE, включал:
• обучение всех сотрудников необходимым инструментам;
• обучение руководителей специфике дистанционного менеджмента;
• личные встречи сотрудников HR с руководителями разных уровней;
• коммуникационные мероприятия, посвященные запуску проекта в каждом городе;
• новостные рассылки и активности с использованием социальных сетей.
Такая масштабная поддержка привела к тому, что сейчас в «ВымпелКоме» нет сотрудников, которые не знают о нем и не знакомы с правилами дистанционной работы, а сам проект BeeFREE успешно продолжается уже много лет. BeeFREE уже часть операционной деятельности компании, часть ее культуры. Новые сотрудники, приходя в Билайн, сразу знакомятся с этим форматом работы и по истечении испытательного срока (или ранее, по согласованию с руководителем) начинают работать частично удаленно.
Проанализируйте:
• Как вы помогаете своим новым сотрудникам при адаптации?
• Достаточно ли обучения необходимым программам и технологиям?
Глава 13. Как повысить вовлеченность удаленных сотрудников?
Когда в команде налажены все процессы, выставлены показатели эффективности, запущены и отрегулированы системы контроля, у руководителя возникает разумное ожидание, что вот теперь все будет работать и можно немного расслабиться. Проводя интервью при подготовке книги, я задавал участникам исследования вопрос: «Что может помешать вашей команде „выстрелить“ и добиться сверхвысоких результатов, если административные задачи руководителя вы уже выполнили?»
Как правило, я слышал ответ, что если сотрудники только выполняют инструкции, не принимая во внимание более широкую картину, не учитывая интересы коллег или клиентов, не принимая на себя дополнительную ответственность и не выходя за рамки своей должностной инструкции, то такая команда будет демонстрировать низкие результаты.
Команда будет эффективной, если сотрудники проявляют следующие качества:
• неравнодушие, отношение к работе как к собственному делу;
• инициативность, предложение собственных идей, рационализаторство;
• активное взаимодействие с коллегами и руководством, сотрудничество и участие в достижении общих целей, взаимопомощь;
• выход за рамки должностных обязанностей, если это нужно для дела;
• активная деятельность на благо компании помимо работы.
Все эти пункты составляют понятие вовлеченности. Вовлеченный сотрудник добьется высочайших результатов, решит неразрешимые проблемы и окажет высочайшего уровня сервис клиенту.
Можно ли вообще развивать подобный набор качеств у сотрудников? Да, можно, но мы, конечно, говорим не о злодеях и тунеядцах (которые тоже встречаются), а о большинстве сотрудников, которые хотят работать, достигать высоких результатов, хотят быть заметными, хотят быть частью команды.
Когда я впервые сам стал удаленным сотрудником, работая в международной фармацевтической компании, мне не были понятны многие решения компании, включая выбор глобальных подрядчиков, а позже — распределение людей по ячейкам в оргструктуре в ходе постоянных преобразований. Не было очевидно, замечает ли мои старания удаленный руководитель, находившийся в то время в Лондоне. Мне приходилось добывать информацию по крупицам, иногда через слухи от коллег, а для того, чтобы мои усилия точно не прошли мимо руководства, я готовил и высылал презентации о своих достижениях. Некоторые задачи, спущенные сверху, мы выполняли для галочки, не до конца понимая их смысл и ценность.
Как же сделать так, чтобы сотрудники воспринимали рабочие задачи и как свои, а не как навязанные? Как сделать, чтобы они чувствовали себя частью единой команды? Этими вопросами задаются многие руководители.
Давайте рассмотрим, какие подходы и приемы можно использовать для увеличения вовлеченности.
