Наблюдая за этими молодыми лидерами экипажей – пока еще не «морскими котиками» – я знал, что они никак не могут взять на себя ответственность, которая уготована им как будущим офицерам и боевым руководителям. Конечно, тренировка БАД/С была тяжелой. Адская неделя была ударом под дых. Но никто не стремился убить их. Решения на тренировках не были здесь вопросом жизни и смерти. Гонки экипажей не вели к обращению в ритуальные услуги. Никто не давил на них, что неправильные решения могут привести к международному инциденту, который может мгновенно попасть в вечерние новости или на первые полосы газет, причем с негативными последствиями для всех военных усилий, как было тогда у нас в Ираке.
Когда эти неопытные уже почти офицеры «морских котиков» заканчивали обучение БАД/С, я провел для них пятинедельный курс подготовки младших офицеров – программу, сфокусированную на развитии их лидерских качеств. Я сделал все возможное, чтобы передать им все, что я хотел узнать когда-то от кого-то, прежде чем вступить в бой. В последние недели каждого курса мы проводили забег в память о Марке Ли и Майке Монсуре по пятимильной горной трассе, которая уходила на вершину огромных утесов Пойнт-Лома и заканчивалась на национальном кладбище Форт Розкранс, где были похоронены Марк и Майк. В этой безмятежной обстановке с видом на Тихий океан, наиболее подходящей для этих двух благородных воинов, я собирал класс младших офицеров вокруг надгробий товарищей и рассказывал им о Марке и Майке. Для меня было очень важным рассказать эти истории, чтобы наследие Марка Ли и Майка Монсура продолжалось. Это также послужило для будущих боевых лидеров ярким осознанием того, насколько велики были их обязанности и насколько смертельно серьезным было бремя командования.
Когда они отправлялись служить в качестве офицеров и лидеров во взводы SEAL и за их пределы, вся ответственность и подконтрольность ложилась на их плечи. Если взводы не справлялись с заданиями, они должны были решать проблемы, преодолевать трудности и заставлять команду работать вместе ради завершения миссии. В конечном счете они должны полностью признать, что не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.
Принцип
«О лице: Одиссея американского воина», написанная полковником в отставке армии США Дэвидом Хэквортом, оказала влияние на многих фронтовых лидеров в командах SEAL и во всей армии. В пространных мемуарах подробно описывается военная карьера полковника Хэкворта, боевой опыт в Корее и во Вьетнаме, а также бесчисленные уроки о лидерстве. Несмотря на противоречивость этой фигуры позднее в жизни, Хэкворт был исключительным и очень уважаемым лидером на поле боя. В книге Хэкворт рассказывает о философии своих наставников армии США, которые сражались и победили немцев и японцев во Второй мировой войне: «Не бывает плохих отрядов, бывают плохие офицеры»
[14]. Это отражает суть того, что собой представляет экстремальная ответственность. Это сложная и уничижительная концепция, которую должен принять любой лидер. Но это необходимый настрой для создания высокоэффективной, побеждающей команды.
Когда лидеры, олицетворяющие экстремальную ответственность, подталкивают свои команды к достижению более высокого результата, они должны признать, что если дело доходит до стандартов, то, будучи лидером, вы это не проповедуете – вы это терпите. При установлении ожиданий вне зависимости от того, что было сказано или написано, когда принимается некачественный результат и никто не несет за него ответственности – то есть нет никаких последствий – новым стандартом становится эта плохая результативность. Поэтому лидеры должны обеспечить соблюдение стандартов. Последствия неудачи не обязательно должны быть сразу серьезными, но руководители должны гарантировать, что задачи будут повторно выполняться до тех пор, пока не будет достигнут более высокий ожидаемый результат. Лидеры должны продвигать стандарты таким образом, чтобы поощрять команду и позволять ей использовать экстремальную ответственность.
Лидер должен объединять различных воинов внутри команды, чтобы они поддерживали друг друга, и все должны быть сосредоточены на том, как наилучшим образом выполнить миссию. Один из уроков на примере лидеров экипажей лодок во время прохождения курса БАД/С, изложенный выше, сводится к тому, что большинство людей, таких как в экипаже лодки VI, хотят быть частью команды-победителя. Тем не менее они часто не знают, как это сделать или просто нуждаются в мотивации и поощрении. Командам нужен элемент принуждения, заставляющий различных членов команды работать вместе над завершением миссии, и именно в этом заключается суть лидерства.
Как только в команду на каждом уровне внедряется культура экстремальной ответственности, вся команда работает хорошо, а результативность продолжает улучшаться, даже когда сильный лидер временно удален из команды. Если вдруг ключевой руководитель должен покинуть команду, подготовка к потенциальным потерям на поле боя сыграет решающую роль в успехе команды. Но жизнь может подбросить любое количество обстоятельств на пути любой компании или команды, и в каждой команде должны быть младшие лидеры, готовые руководить и временно взять на себя роль и обязанности своего непосредственного начальства, чтобы выполнить порученную миссию, если возникнет в этом необходимость.
Лидеры никогда не должны быть всем довольны. Они всегда должны стремиться к совершенствованию и передать этот же настрой команде. Они должны смотреть фактам в лицо через реалистичную, жесткую, честную оценку самих себя и своей команды в отношении результативности. Выявляя слабые места, хорошие лидеры стремятся улучшить их и разработать план преодоления трудностей. Лучшие команды повсюду, как команды SEAL, постоянно пытаются совершенствоваться, увеличивая свои возможности и подтягивая стандарты. Все начинается с одного человека, а дальше распространяется на всю команду до тех пор, пока это не становится культурой, новым стандартом. Признание того, что не бывает плохих команд, бывают только плохие лидеры, облегчает экстремальную ответственность и позволяет руководителям создавать высокоэффективные команды, которые доминируют на любом поле боя, буквальном или фигуральном.
Применение к бизнесу
– Мне нравится эта концепция экстремальной ответственности, – сказал генеральный директор. – Нам она действительно пригодилась бы в компании. У нас достаточно сплоченная команда, но у меня есть несколько ключевых лидеров, которым не хватает экстремальной ответственности. Я хотел бы, чтобы вы работали с нами.
Генеральный директор и основатель одной финансовой компании наблюдал за тем, как я демонстрировал презентацию группе старших руководителей корпорации. Заинтригованный концепцией экстремальной ответственности, позже он подошел ко мне, чтобы пообщаться.
– Рад помочь, – ответил я.
Чтобы лучше понять динамику команды и конкретные проблемы его компании и индустрии в целом, я некоторое время потратил на разговоры с генеральным директором по телефону, посетил офисы компании и встретился с командой руководителей. Затем провел программу обучения лидерству для руководителей отделов и ключевых лидеров компании.
