Из-за тысяч хорошо вооруженных боевиков и крайней напряженности, охватившей Рамади, каждое подразделение США должно было тщательно координировать планы и быть готовым поддерживать друг друга. Здесь постоянная угроза крупномасштабного нападения противника, способного сокрушить и уничтожить небольшую группу американских войск, была вполне реальной. Это означало, что все должны были делиться оперативными планами настолько, насколько это было возможно, чтобы обеспечить синхронность действий. От крупных операций размером с батальон до простых логистических конвоев было важно координировать и держать другие подразделения в курсе, чтобы дать каждому наибольший шанс на выживание и предотвратить братоубийство. Тем не менее при планировании своих миссий это новое подразделение, работающее в одном боевом пространстве с 1/506-м полком, отказывалось раскрывать свои планы, местоположение, сроки и другие оперативные детали. Они не считали нужным информировать подполковника о своих планах. Это означало, что они намеревались выйти в его боевое пространство, быть среди его подразделений, надеяться на его поддержку, когда дела пойдут боком, и проводить операции без полного координирования. Когда офицер оперативного 1/506-го полка подошел к ним и попросил план, раскрывающий детали их первой миссии, руководитель нового подразделения сказал ему: «Мы расскажем вам об этом позже, когда будет необходимо».
Когда 1/506-й полк центра тактических операций (tactical operations center – ТОС) запросил информацию о конкретном планируемом местоположении подразделения для миссии (стандартная практика для предотвращения случайного вовлечения своих отрядов, действующих в этом районе, и предоставления 1/506-му полку ТОС возможности направлять помощь в их местоположение, когда это необходимо), лидер подразделения предоставил четырехзначную сетку (из системы координат военной сетки). Это означало, что войска подразделения могут располагаться в любом месте в пределах квадрата сетки в 1000 м – все это было бесполезно для 1/506-го ТОС. Ранее мы извлекли несколько тяжелых уроков из отсутствия обмена информацией, что привело к братоубийству. В такой опасной среде с большим количеством хорошо вооруженных вражеских боевиков и несколькими своими подразделениями, действующими в одном и том же боевом пространстве, отсутствие координирования вполне может означать смертельный приговор.
Командир взвода «морских котиков» вскоре доложил мне о трениях между новым подразделением и солдатами 1/506-го полка. Мой совет был простым: «Дайте то, что им нужно, и постарайтесь помочь, если сможете, но, похоже, они сами роют себе могилу».
К сожалению, командир взвода не смог помочь, и ситуация не улучшилась. Менее чем через две недели подполковник приказал отряду покинуть лагерь Коррехидор. С такими впечатляющими оперативными возможностями они должны были внести огромный вклад в борьбу с ИГ. Но подполковник и его войска просто не могли рисковать, работая с группой, где эго некоторых членов мешало им когда-либо полностью воссоединиться с 1/506-м полком. В результате отряду пришлось издалека наблюдать за историческим сражением в Рамади, когда «морские котики» из взвода «Дельта» и солдаты 1/506-го полка вступили в бой с врагом в Ма'Лаабе, убив десятки боевиков и оказав помощь в достижении стратегических целей по обеспечению безопасности и стабилизации в городе.
Принцип
Эго затуманивает и разрушает все: процесс планирования, способность принимать хорошие советы и воспринимать конструктивную критику. Оно может даже приглушить чувство самосохранения. Зачастую самое трудное эго, с которым приходится иметь дело, – это ваше собственное.
У каждого есть эго. Оно управляет самыми успешными людьми в жизни – в командах «морских котиков», в армии, деловом мире. Люди хотят побеждать, быть лучшими. Это хорошо. Но когда эго затуманивает наши суждения и мешает видеть мир таким, какой он есть, тогда оно становится деструктивным. Когда личные планы становятся более важными, чем командные, а успех всеобъемлющей миссии и результативность страдают, грядут неудачи. Многие из разрушительных проблем, возникающих в любой команде, могут быть напрямую связаны с проблемой эго.
Реализация экстремальной ответственности требует контроля вашего эго и высокой степени сдержанности. Признание ошибок, принятие ответственности и разработка плана преодоления трудностей являются неотъемлемой частью любой успешной команды. Эго может помешать лидеру проводить честную, реальную оценку своей производительности и результативности команды.
В командах «морских котиков» мы стремимся быть уверенными, но не зазнаваться (см. главу 12). Мы очень гордимся историей и наследием нашей организации. Мы уверены в своих способностях и готовы взять на себя сложные миссии, которые другие не могут или не хотят выполнять. Но мы никогда не должны думать, что слишком хороши для того, чтобы потерпеть неудачу, или что наши враги неспособные, не смертельно опасные и не стремятся использовать наши слабости. Мы никогда не должны упиваться самодовольством. Именно здесь контроль над эго наиболее важен.
Применение в бизнесе
Лейф Бабин
– У меня есть одно срочное дело, которое вызывает у нас большую проблему, и мне нужно помочь с ним, – раздалось голосовое сообщение. – Пожалуйста, позвоните мне, как только сможете.
Сообщение было от Гэри, менеджера среднего звена из операционного отдела корпорации, с которой мы с Джоко работали через нашу компанию Echelon Front. Мы разработали 12-месячную программу лидерства для корпорации. Каждые несколько недель мы ездили в штаб-квартиру их корпорации для обучения дюжины менеджеров среднего звена из различных отделов. В дополнение к занятиям в классе мы обеспечивали коучинг и наставничество, нацеленные помочь участникам нашего курса применить то, что они узнали в классе, в их повседневных проблемах лидерства.
За последние несколько месяцев мы с Джоко несколько раз разговаривали с Гэри по телефону и помогали ему решить некоторые мелкие дилеммы руководства, чтобы создать более эффективную команду. Он был трудолюбивым, преданным своей работе и своей команде человеком, и ему не терпелось учиться. Было приятно наблюдать, как он растет в качестве лидера в течение нескольких месяцев нашего курса. В результате он стал гораздо увереннее в себе, чтобы принимать решения, которые помогут его команде более эффективно выполнять свою миссию. Теперь он столкнулся с большой проблемой – серьезным вызовом лидерству, который давил на него. Мне не терпелось помочь ему.
Я тут же позвонил ему, чтобы выяснить, что произошло и чем я могу помочь.
– Как поживаешь, Гэри? – спросил я, когда он поднял трубку.
– Не очень хорошо, – ответил Гэри. – У нас только что возник серьезный вопрос по одному из наших важнейших проектов.
– Что случилось? – задал я вопрос. Конечно, я не мог сравниться с опытом Гэри в этой отрасли, но мог помочь ему решить его проблемы лидерства, улучшить коммуникацию и управлять более эффективной командой.
– Наш старший инспектор по буровым работам самостоятельно принял решение поменять критически важный элемент оборудования, – сказал Гэри. – Он полностью нарушил наши стандартные операционные процедуры. Я уже говорил ему, каким образом хотел это сделать, но он полностью проигнорировал мое мнение!
