Гэри был зол. Очевидно, эго Гэри было задето тем фактом, что начальник буровой не согласовал с ним это решение.
– Он знал, что должен был согласовать данный вопрос со мной, – продолжал Гэри, – и он этого не сделал. Он принял плохое решение, что отодвинуло дату завершения плана на несколько дней и стоило нашей компании серьезных денег. В этой отрасли каждый день, потерянный на проекте, может стоить сотни тысяч долларов.
– Расскажите мне о вашем старшем инспекторе, – попросил я. – Как думаете, почему он так поступил?
– Понятия не имею, – сказал Гэри. – Он знает, что должен согласовать это решение со мной. Но он занимается этим делом гораздо больше меня, и у него огромный опыт. Иногда он смотрит на меня, и его лицо говорит: «Что, черт возьми, ты знаешь?» Я уверен, он думает, что знает больше меня.
– Возможно, он просто выходит за рамки, чтобы посмотреть, что ему сойдет с рук, – ответил я. – Что может обостриться, если вы ему позволите.
– Это часть проблемы. Я беспокоюсь о том, как он отреагирует на мою критику, – сказал Гэри. – С его многолетними знаниями и опытом он является важным членом команды. Мы не можем себе позволить потерять его. Если я его вызову, он взорвется, и напряжение между нами, вероятно, станет еще больше, чем сейчас. А вы знаете атмосферу данной отрасли. С его опытом он может найти работу хоть завтра, если захочет.
– Это означает, что вам придется контролировать свое эго, чтобы провести с ним конструктивную беседу и взять ситуацию под контроль, – ответил я. – Давайте все обдумаем, – продолжал я. – Думаете, он намеренно пытался остановить буровые работы и потратить деньги компании?
– Нет, – признал Гэри. – Я уверен, он думал, что делает то, что лучше для текущей ситуации, какой она представлялась.
– На тактическом уровне, на линии фронта, где ребята выполняют миссию, – сказал я, – очень важно, чтобы они понимали, как то, что делается, связано с общей картиной. Ваш старший инспектор, возможно, не совсем понимал, как его неспособность следовать правилам и получить одобрение на эти изменения приведет к потере сотен тысяч долларов. Как вы думаете, такое возможно?
– Определенно да. Он обладает исключительными практическими знаниями в области бурения, но на самом деле не знает общую картину, – ответил Гэри. Его злость улеглась, а уязвленное самолюбие было в какой-то мере компенсировано, когда он понял, что, вероятно, старший инспектор не намеренно ослушался его. Теперь он начал понимать причины, по которым тот принял такие решения.
– Как от лидера, это зависит от вас, вы должны объяснить общую картину ему и всем вашим передовым руководителям. Это важнейший компонент лидерства, – ответил я.
Но Гэри все еще беспокоился о том, как справиться со старшим инспектором буровой – и с его эго.
– Как я могу сообщить ему об этом, не взъерошив его перья и не разозлив? – спросил Гэри. – Если я буду с ним спорить по этому поводу, наше общение станет еще хуже, чем было.
– А это другой важнейший компонент лидерства, – быстро ответил я. – Умение справляться с эго других людей. И вы можете сделать это, используя один из главных принципов, которому мы научили вас во время нашего курса: экстремальная ответственность.
Гэри ответил:
– Ответственность за что? Это он все испортил, а не я. – Было ясно, что эго Гэри встало на пути решения данной проблемы.
– Ответственность за все! – ответил я. – Это не его вина, а ваша. Вы отвечаете за это, так что тот факт, что он не следовал правилам – ваша ошибка. И вам придется поверить в это, поскольку это правда. Когда вы будете с ним разговаривать, вам нужно начать разговор так: «Наша команда допустила ошибку. Я виноват потому, что, очевидно, недоходчиво объяснил, почему у нас есть правила и их несоблюдение может стоить компании сотни тысяч долларов. Вы очень опытный человек. Вы знаете об этом больше, чем когда-либо узнаю я. Я должен был убедиться, что вы понимаете границы, внутри которых можете работать, и почему некоторые решения должны проходить через меня. Теперь мне нужно исправить это, чтобы такого не повторилось».
– Думаете, сработает? – спросил Гэри, и его голос звучал неубедительно.
– Я уверен, что так и будет, – ответил я. – Если вы подойдете к вопросу, будто он сделал что-то неправильно и ему нужно исправиться, так как это его вина, начнется столкновение эго, и вы поссоритесь. Такова человеческая натура. Но если вы сможете контролировать свое эго, то есть возьмете вину на себя, это позволит ему действительно увидеть проблему без его эго. Тогда вы оба сможете убедиться, что стандартные рабочие процедуры вашей команды – когда общаться, что находится и не находится в пределах его полномочий по принятию решений – четко поняты.
– Мне бы и в голову не пришло так сделать, – признался Гэри.
– Это противоречит здравому смыслу, – сказал я. – Это естественно для любого, кто занимает руководящую должность, – винить подчиненных лидеров и непосредственных подчиненных, когда что-то идет не так. Наше эго не любит брать вину на себя. Но мы, как лидеры, должны видеть, где не смогли эффективно объяснить и помочь своим командам четко понять, каковы их роли и обязанности и как их действия повлияют на общую стратегическую картину. – Помните, дело не в вас, – продолжил я. – Дело не в нем. Дело в миссии и в том, как выполнить ее наилучшим образом. С таким отношением, проявляющимся в вас и ваших ключевых лидерах, ваша команда будет доминировать.
Часть вторая
Законы ведения боевых действий
«Морские котики» оперативного отряда «Громила» зачищают целевые здания в Центральном Рамади. Безжалостные боевики могли поджидать их за каждой дверью или стрелять из каждого окна или с крыши. Вражеские минометы, винтовки, пулеметы, реактивные снаряды РПГ-7 и самодельные взрывные устройства превращали любое разминирование в вызов.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 5
Прикрывайте и двигайтесь
Лейф Бабин
Юг Рамади, Ирак: прикрытие фланга
– Так что же делаем? – спросил наш старший унтер-офицер.
Часы тикали, и каждая секунда была на счету. Хороших вариантов не было. Каждый из них мог понести за собой смертельные последствия. Но мне нужно было принять решение.
Будучи «морскими котиками», мы часто защищали войска на улицах с помощью наших снайперов и пулеметчиков в таком типе операций, которые мы называли «снайперский дозор». Занимая позиции в зданиях и располагая снайперов там, где они могли бы лучше всего наблюдать и вступать в бой с вражескими боевиками, готовящимися атаковать, мы могли бы устранить угрозу и сорвать атаки боевиков, прежде чем они смогут полностью реализовать их. Это помогло снизить существенные риски для американских и иракских войск, патрулирующих улицы, и позволило им более безопасно выполнять свою миссию – соответственно большее число американских солдат и пехотинцев вернутся живыми домой к своим семьям.
