– О чем вы говорите? – задал я еще один вопрос.
– Почему вы не оставили другую снайперскую позицию – СП1 – на месте, чтобы она могла прикрыть вас по пути сюда, в КНП «Сокол»? – спросил командир.
Я на мгновение задумался об этом. Моя первоначальная защитная реакция ушла. Он был прав.
– Причины нет, – ответил я, понимая, что его логика абсолютно верна. Я осознал свою ошибку: – Я был так сосредоточен на дилемме нашей команды, что не подумал о координировании действий с другой командой, СП1, для выполнения совместной работы. Мы определенно должны были это сделать. – Это было первым правилом в законах ведения боевых действий Джоко: прикрывайте и двигайтесь. Я нарушил его. Использовав прикрытие и движение внутри моей непосредственной команды СП2, я забыл о другой команде и доступной поддержке. Мы действовали независимо, не имея возможности поддержать друг друга. Если бы мы оставили СП1 на местности, у нее был бы отличный обзор с высоты и она могла бы прикрывать нас бо́льшую часть пути, пока мы продвигались по опасным улицам обратно до КНП «Сокол». Оказавшись в КНП, мы (СП2) могли бы обеспечить дополнительное прикрытие для СП1 при их возвращении в КНП.
Было глупо не работать совместно. Хотя, работая в небольших командах на малой дистанции между нами, мы не были сами по себе. Мы все пытались выполнить одну и ту же миссию. Враг ополчился против нас – всех нас. Было очень важно, чтобы мы поддерживали друг друга и действовали сообща. Одна спецгруппа должна была прикрывать так, чтобы другая спецгруппа продолжала движение. На этот раз нашей СП2 повезло, чертовски повезло. Но мой командир знал, и теперь и я это понял, что мы пошли на ненужный и глупый риск. Мы должны были использовать все возможные силы и тактические преимущества против безжалостных врагов, оккупировавших Рамади. Самое важное тактическое преимущество, которое у нас было, – это работать вместе как команда, всегда поддерживая друг друга.
Это было для меня резким пробуждением. Я настолько углубился в детали, пункты принятия решений и непосредственные задачи моей команды, что забыл о другой команде, о том, что они могут сделать для нас и как мы можем помочь им.
В дальнейшем я никогда не забывал наставления моего командира. Мы использовали принцип «прикрывайте и двигайтесь» в каждой операции: все команды работали вместе, поддерживая друг друга. Это осознание и усвоенный урок, несомненно, спасли жизни, значительно сократили потери и позволили нам более эффективно выполнить нашу миссию и победить.
Принцип
«Прикрывайте и двигайтесь» – это самая основополагающая тактика, возможно, единственно верная тактика. Проще говоря, она подразумевает командную работу. Все спецгруппы внутри большой группы важны и должны работать вместе для выполнения миссии, взаимно поддерживая друг друга ради достижения этой единственной цели. Отделы и группы внутри команды должны преодолевать изолированность, зависеть друг от друга и понимать, кто зависит от них самих. Если они откажутся от этого принципа и будут действовать независимо друг от друга или работать друг против друга, результаты могут оказаться катастрофическими для результативности всей команды в целом.
Внутри любой команды могут возникать разногласия. Зачастую, когда небольшие команды внутри общей команды так сосредоточены на своих непосредственных задачах, они забывают о том, что делают другие или как они зависят от других команд. Они могут начать соперничать друг с другом, а когда возникают препятствия, могут развиться враждебность и чувство вины. Это порождает трения, которые тормозят общую производительность команды. Лидерам приходится постоянно держать в поле зрения стратегическую миссию и напоминать своим командам, что они являются частью большой команды, а стратегическая миссия имеет первостепенное значение.
Каждый член команды важен для успеха, хотя основные и вспомогательные усилия должны быть четко определены. Если вся команда терпит неудачу, то все терпят неудачу, даже если конкретный член команды или спецгруппа внутри команды успешно выполнили свою работу. Указывать пальцем и возлагать вину на других означает способствовать дальнейшим разногласиям между командами и отдельными людьми. Вместо этого и люди, и команды должны найти способ работать вместе, общаться и взаимно поддерживать друг друга. Основное внимание всегда должно быть сосредоточено на том, как лучше всего завершить миссию.
Однако когда команда добивается успеха, все, кто находятся в этой команде и поддерживает ее, добиваются успеха. Каждый человек и каждая команда внутри большей команды получает возможность разделить успех. Выполнение стратегической миссии является наивысшим приоритетом. Члены команды, отделов и вспомогательные силы всегда должны «прикрывать и двигаться» – помогать друг другу, работать вместе и поддерживать друг друга на пути к победе. Этот принцип является неотъемлемым для достижения победы любой командой.
Применение в бизнесе
– Эти ребята просто ужасны, – сказал менеджер по производству. Он охарактеризовал дочернюю компанию, принадлежащую их материнской корпорации, от которой зависела транспортировка продукции его командой. – Они не могут выполнить свою работу в установленные сроки. И это мешает нам делать работу.
Ясно, что между его полевыми лидерами – передовыми силами его команды – и теми, кто входил в состав дочерней компании, существовали серьезные разногласия.
Мы с Джоко стояли перед классом из дюжины менеджеров среднего звена, сидевших за столами, образующими U-образную форму в конференц-зале штаб-квартиры компании. Во время второй сессии 12-месячной программы обучения лидерству наше присутствие и обсуждение были обусловлены объяснением законов ведения боевых действий. Мы спросили у каждого из присутствующих в классе о конкретных проблемах лидерства, с которыми они в настоящее время сталкиваются. Я и Джоко решили помочь им решить эти проблемы с помощью применения принципов боевого лидерства «морских котиков», о которых они только что узнали.
Менеджер по производству объяснил, что его команда пыталась свести к минимуму время простоя на производстве – время, когда они должны были прекратить производство продукта. Эти сбои происходили по разным причинам, но они не позволяли продукту выйти на рынок, а каждый час и день простоя дорого обходились компании и существенно влияли на конечный результат. В его команде, которая только что влилась в работу, была крутая кривая обучения. Команда менеджера по производству поддерживала среднее время простоя, которое было намного хуже, чем отраслевой стандарт. Такое вопиющее несоответствие являлось главным ущербом для прибыли компании. В результате менеджер по производству оказался под пристальным вниманием и интенсивным давлением, чтобы сократить время простоя. Главным козлом отпущения стала дочерняя компания, от которой зависела его производственная компания.
– Мы потратили много времени, ожидая их [дочернюю компанию], и это привело к большим проблемам и задержкам, – сказал менеджер по производству. – Эти задержки влияют на производство и обходятся нашей компании очень дорого.
