– То есть, наши люди – крысы? – шутливо сказал главный инженер.
Я рассмеялся – это было забавно, но затем ответил:
– Вовсе нет. Но все особи, включая людей, должны видеть связь между действиями и их последствиями, чтобы учиться или реагировать соответствующим способом. А в том, каким вы сделали этот план, ваши работники связи не увидят.
– Ну, они могли бы ее увидеть, если бы нашли время на то, чтобы разобраться в этом, – ответила директор завода.
– Вполне возможно, что они могли бы это сделать. Но они не делают. Обычно люди идут по пути наименьшего сопротивления. Это просто в нашей природе. Позвольте мне задать вам вопрос: какой квантифицируемый подъем вы получили от этого плана стимулирования? – спросил я.
– Знаете, честно говоря, мы не наблюдали никакого реального, значимого роста, – признала директор завода. – Конечно, не так сильно, как мы думали.
– На самом деле это меня не удивляет, – сказал я. – Ваш план нарушает один из самых важных принципов, которых мы придерживались в бою: упрощение. Когда молодые лидеры «морских котиков» на обучении смотрят на цели учебных миссий, зачастую они пытаются разработать план действий, который учитывает каждую возможность, которую могут придумать. Это приводит к тому, что план становится чрезвычайно сложным и очень трудным для выполнения. В то время как войска могли бы понять свои отдельные части плана, им трудно следовать всем хитросплетениям грандиозного плана. Возможно, им даже удастся несколько раз выйти сухими из воды, если все пройдет гладко, но помните: враг получает право голоса.
– Враг получает право голоса? – повторила директор завода, недоумевая, что это значит.
– Да. Независимо от того, как, по вашему мнению, будет разворачиваться операция, – ответил я, – враг тоже получит свое слово – и он собирается сделать все возможное, чтобы нарушить ваш план. Когда что-то идет не так – а в конечном счете это и происходит, – сложные планы добавляют путаницы, которая может перерасти в катастрофу. Почти ни одна миссия никогда не идет по плану. Просто слишком много переменных, чтобы возиться с ними. Вот почему главное – упрощение. Если план достаточно прост, то все его понимают, а это означает, что каждый человек может быстро приспособиться и скорректировать то, что он делает. Если план слишком сложен, команда не может быстро внести в него коррективы, потому что нет базового понимания плана.
– В этом есть смысл, – сказал главный инженер.
– Мы следовали этому правилу во всем, что делали, – продолжал я. – Наши стандартные операционные процедуры всегда были максимально простыми. Наши коммуникационные планы были несложны. То, как мы общались по рации, было настолько четким и ясным, насколько это было возможно. То, как мы организовывали наше снаряжение, даже то, как мы делали перекличку, чтобы убедиться, что все наши люди здесь, было разделено элементарнейшим образом, чтобы мы могли сделать это быстро, точно и легко в любое время. Со всей этой простотой, заложенной в том, как мы работали, наши войска отчетливо понимали, что они делают и как это связано с миссией. Это истинное понимание позволило нам быстро адаптироваться, не спотыкаясь о самих себя.
– Я понимаю, что это могло бы быть сильным преимуществом, – сказала директор завода.
– Тогда ладно, – заключил я. – Нам нечего терять. Лучший способ сделать так, чтобы ваш план премирования работал, – это вернуться к чертежной доске и попытаться сделать новую модель для компенсации с двумя или тремя – не более четырех – областями для измерения и оценки.
Главный инженер и директор завода приняли задание, которое я им изложил, и направились в свой офис, чтобы приступить к работе.
На следующий день я зашел в офис. У них был план, написанный на маркерной доске. В нем было только две части: 1) взвешенные единицы; 2) качество.
– Это все? – спросил я на этот раз без сарказма.
– Это все, – ответила директор завода. – Очень просто. Вы производите столько единиц, сколько сможете. Мы по-прежнему будем корректировать весовые коэффициенты единиц в зависимости от спроса, но установим весовые коэффициенты в понедельник и оставим их до пятницы. Это все еще дает нам время на следующей неделе, чтобы внести коррективы и изменить вес, если спрос резко возрастет на определенную единицу. И мы собираемся отобразить вес каждой единицы на доске объявлений, чтобы каждый сотрудник на линии видел его, знал и держал в голове. Качество деталей мы будем измерять каждый месяц. Любой человек с показателем качества 95 % или выше получит пятипроцентное увеличение своей премии.
– Мне нравится, – ответил я. Этот план был намного проще для обсуждения и гораздо легче для понимания. – Когда вам нужно будет его скорректировать, вы легко сможете это сделать.
В тот же день я наблюдал, как главный инженер и директор завода обсуждали план с ведущими бригадами и послеполуденной сменой. Реакция была великолепной.
Теперь сотрудники хорошо понимали, что им нужно сделать, чтобы получить бонус. В результате бонус стал действительно стимулировать поведение и мог тем самым сделать компанию более продуктивной.
В ближайшие недели директор завода и главный инженер сообщили о почти немедленном росте производительности. Все больше сотрудников сосредоточили свои силы на том, какой продукт принесет им больше денег, что, конечно же, соответствовало целям компании. Был и вторичный эффект. По мере того как сотрудники с более высоким уровнем производительности все больше стремились увеличить свои бонусы, у менее продуктивных работников оставалось все меньше заказов для выполнения. В течение месяца компанию покинули четыре сотрудника с самыми низкими бонусными баллами, которые долгое время были наиболее слабыми и тянули всю команду вниз. Теперь же компания больше в них не нуждалась, поскольку остальные члены команды резко повысили свою эффективность.
Самым впечатляющим в этом улучшении производительности было то, что оно не было вызвано каким-то существенным изменением процесса или прогрессом в технологическом плане. Оно реализовалось посредством принципа лидерства, который существовал в течение многих веков, – упрощение.
«Крутые пловцы на крыше», – таков был радиовызов, сообщивший своим о том, что «морские котики» находятся на возвышенности. Здесь пулеметчик SEAL Марк Ли поражает боевиков смертоносным пулеметным огнем, пока другой боец оценивает ситуацию, а гранатометчик сканирует цели.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 7
Определяй приоритеты и реализуй их
Лейф Бабин
Юг Рамади, Ирак: осиное гнездо
Весь день смертоносные пулеметные очереди били по нашей позиции, разбивая окна и ударяя по стенам, каждый снаряд бил с силой и кинетической энергией кувалды, пущенной в полную силу. Некоторые из приближающихся снарядов были бронебойными и пробивали толстый бетон невысокой стены, окружавшей крышу. Все, что наша спецгруппа «морских котиков», саперы и иракские солдаты могли сделать под таким точным вражеским огнем, – это стрелять по аэродрому и стараться, чтобы нам не прострелили головы. Пули разрывались в нескольких дюймах над нами, и осколки стекла и бетона сыпались повсюду.
